Doveva essere un trasferimento per un evento dedicato ai partner. Si è trasformato in un viaggio denso di gestione delle trattative per portare a termine un ordine
Ore 8: si parte dalla cintura milanese. Giusto il tempo per uscire dalla tangenziale
e immettersi sull’autostrada giusta e ha inizio la giornata (di business)
del direttore commerciale e di un suo account di un importante distributore.
In questo resoconto non leggerete nomi di aziende e di persone, per evidenti
ragioni di riservatezza, ma leggerete di prezzi, offerte, scontistiche, margini
e, insomma, di tutto ciò di cui è composto il business quotidiano
di un operatore di informatica.
Ci stiamo dirigendo verso la meta di un importante
evento organizzato dal nostro distributore per alcuni, selezionati partner.
Abbiamo davanti circa 4 ore di viaggio, tempo che, grazie al telefono cellulare,
sarebbe ingiustificato, oltre che impossibile, non sfruttare per fare business.
Trattativa impegnativa su sconti irrisori
La prima telefonata è dell’account: ha bisogno di parlare con la
persona che segue direttamente il rivenditore. Si vogliono definire i termini
di un’offerta da un milione di euro per un’infrastruttura di storage.
Il rivenditore difende le sue ragioni e parte dagli accordi avuti direttamente
dal vendor in fase di definizione dell’offerta. Le possibilità
sono chiare: o si sconta o si ritardano i pagamenti.
L’account suda freddo malgrado in macchina si stia bene. Il problema è
che i termini di pagamento sono stati già discussi tra il vendor e il
rivenditore senza aver preventivamente avvisato il distributore dal quale, in
ogni caso, si deve passare. Entrambe le eventualità sono difficili da
digerire. Uno sconto, erodendo i margini, con i soldi (quasi) subito o un ritardo
nel pagamento senza rinunciare a una parte di margine?
Prima cosa da fare: una verifica alla linea di credito di rivenditore e di cliente.
Telefonata in azienda e richiesta al responsabile di questa, fondamentale, attività.
Sul credito non ci siamo, è una cifra troppo alta. A questo punto il
rischio diventa tutto del distributore a meno che non si ricorra al solito trucco:
spezziamo l’ordine in tanti più piccoli, con tempi di consegna
e di pagamento diversi. Si può fare.
Seconda telefonata all’amministratore
delegato del distributore per avere l’autorizzazione (verbale) a procedere.
Risposta? Si va avanti, si becca l’ordine, ma non si sconta, piuttosto
si gioca sui tempi di evasione, di consegna e di pagamento. Telefonata conclusiva
al rivenditore che accetta il compromesso, anche perché non può
garantire un’esposizione così alta. E volete sapere di che scontistica
si parlava? Di 6mila euro su una commessa da un milione. In pratica lo 0,6 per
cento.
Andata sofferta ritorno peggio
Se la trattativa dell’andata si è conclusa, con qualche difficoltà,
il ritorno del viaggio dopo l’evento è ancora più difficile.
Questa volta è il vulcanico direttore commerciale a entrare in campo.
L’ordine riguarda dei server con un certo numero di licenze Windows per
un totale di circa 500mila euro. Qui non ci troviamo di fronte a un’erosione
del margine o a un ritardo sui tempi di pagamento richiesto dal rivenditore.
Qui abbiamo un ordine molto interessante, per tutti, un cliente finale e un
vendor di primo livello. E allora qual è il problema?
Il problema è,
ancora una volta, il credito. Dalla verifica fatta dal distributore, né
il cliente, né il rivenditore possono fornire garanzie sufficienti. Siamo
nei guai. Beh, e il trucco di suddividere il singolo ordine? Non si può
fare, perché l’offerta del vendor, che prevede un prezzo di favore
per hardware e software, sta in piedi solo se l’ordine è unico.
Stavolta a sudare freddo è il direttore commerciale. Non c’è
soluzione, in quattro ore di viaggio si studiano tutte le possibilità,
ma non c’è niente da fare. O così o salta tutto.
Il giornalista
è stupefatto: ma come, lasciate andare un ordine da mezzo milione di
euro per ciò che a lui (povero illuso) sembra un ostacolo superabile?
Non ci si può fidare sulla parola del rivenditore? Il distributore non
può assicurare il rischio commerciale? Non si può chiedere alla
casa madre del distributore uno strappo alla regola? Unica risposta negativa
a tutte le mie incaute domande. Il direttore commerciale spiega: ne abbiamo
visti troppi di rivenditori, e di clienti, insolventi e nessuna società
di credito ci fornirebbe una copertura a queste condizioni.
E la casa madre
non viene in vostro aiuto? Il direttore commerciale strabuzza gli occhi e afferma:
ma lo sa lei che negli altri Paesi non concepiscono un pagamento a due mesi?
Come facciamo a spiegargli che in Italia un ritardo di due mesi dalla consegna
è la normalità? E come si fa a far crescere il business se le
banche concedono il credito solo alle aziende referenziate che hanno già
sufficiente cash? Non aggiungo altro.
