Sono il responsabile It di un’azienda di medie dimensioni e stiamo valutando un outsourcing di parte del nostro sistema informativo. In particolare stiamo analizzando con molta attenzione gli impatti a livello dell’organizzazione interna. Avete consigl …
Sono il responsabile It di un’azienda di medie dimensioni e stiamo valutando un outsourcing di parte del nostro sistema informativo. In particolare stiamo analizzando con molta attenzione gli impatti a livello dell’organizzazione interna. Avete consigli a proposito?
L’adozione di un progetto di outsourcing (o meglio di strategic sourcing) deve passare per forza da una profonda analisi dell’organizzazione interna. Ed è assolutamente corretto porsi come primo problema la rivisitazione dell’organizzazione.
Un’analisi in proposito è stata fatta dall’Osservatorio Ict Strategic Sourcing della School of Management del Politecnico di Milano che ha preso in considerazione l’evoluzione delle relazioni clienti-fornitore in oltre 60 organizzazioni e valutato l’esperienza di8 oltre 90 It manager..
L’analisi dei casi ha permesso di identificare le azioni di change management riconducendole a tre macro aree:
- Interventi sulle persone (formazione, turnover, comunicazione e così via);
- Interventi su organizzazione e processi (creazione di nuove strutture, introduzione di procedure e sistemi di misura delle prestazioni);
- Interventi su strumenti e metodologie (adozione di metodologie e standard internazionali).
L’outsourcing comporta un’esternalizzazione di attività precedentemente svolte dal personale Ict, il profilo della Direzione migra verso una minore integrazione, aumentano il numero di relazioni con player del mercato o di attività svolte esternamente dai player stessi. Gli strumenti di change management adottati sono, quindi, molteplici.
Interventi sulle persone
In primo luogo bisogna agire sulle persone attraverso la formazione, in particolare a livello di middle management, per sviluppare competenze sia di natura tecnica e contrattuale sia di project management, leadership e negoziazione per la gestione delle risorse umane. Viene utilizzata la leva del turnover laddove le competenze del personale interno si sovrappongono a quelle dell’outsourcer. Particolare importanza rivestono i percorsi di reskilling per le risorse interne destinate a cambiare mansioni a seguito dell’outsourcing. Il training on the job è utilizzato in modo particolare per competenze che non necessitano di continuo aggiornamento: consente, infatti, un mantenimento del livello di skill necessario a dialogare con il fornitore e conservare il presidio delle attività. Si riscontra un maggior ricorso alla comunicazione per rendere chiara la strategia, l’obiettivo finale e gli step intermedi da raggiungere. Le fasi di cambiamento possono, infatti, essere destabilizzanti per il personale Ict; la comunicazione motiva e aiuta nella costruzione della cultura aziendale, ha quindi impatto sul commitment dei singoli nei confronti della strategia che si sta perseguendo.
Organizzazione e processi
Parallelamente, è necessario adeguare l’organizzazione e i processi. I ruoli delle persone che si interfacciano con l’outsourcer devono passare da un profilo tecnico a uno relazionale e gestionale; l’esigenza di governare il servizio erogato dall’outsourcer fa nascere nuove procedure, figure di interfaccia e sistemi di misurazione delle performance. Grazie alla liberazione di risorse, non più dedicate alla gestione dell’operatività, l’Ict si concentra sulla soddisfazione dei clienti interni e vengono creati ruoli di demand manager per raccogliere le esigenze del business.
Metodologie e strumenti
Inoltre si interviene su strumenti e metodologie. Il crescente utilizzo da parte dei player del mercato di standard internazionali (ad esempio, Itil e Cobit), spinge le aziende ad approcciare queste metodologie come punto di riferimento per esplicitare processi e ruoli e facilitare la relazione con il fornitore.
Quando la decisione di outsourcing prevede una cessione di ramo d’azienda, con il passaggio di personale dall’impresa al fornitore, la leva comunicazione assume particolare importanza. In questo caso è rilevante l’intervento della Direzione Risorse umane che, collaborando con la funzione omologa del fornitore, presidia il processo di transizione delle risorse. La comunicazione viene rivolta sia al personale che uscirà dall’azienda, per aumentare il livello motivazionale, sia al personale interno, che dev’essere informato del passaggio del presidio del servizio a una realtà esterna.
