Il bipolarismo del mercato e le strategie dei vendor

Dai numeri uno di Microsoft e Ibm Italia emerge una visione del mercato (non solo Ict) sempre più polarizzato. E la cinese Lenovo fa da "ponte" tra i due mondi

Il Channel Day è stato anche un momento nel quale sono emerse e si sono
confrontate due visioni del mercato e più ancora del modo di vivere e
lavorare con l'Ict. Un primo accenno di bipolarismo lo si intravede già
nella visione del futuro digitale proposta da Microsoft: la
Digital Lifestyle e la Digital Workstyle presentate da Marco Comastri,
amministratore delegato di Microsoft Italia, come il fenomeno sociologico che
sta già trasformando il nostro modo di vivere e di lavorare.

Un esempio per tutti aiuta a comprendere come la Digital Workstyle e Lifestyle
stia incidendo in profondità nelle nostre abitudini di vita e di lavoro:
«Solo poco tempo fa - ricorda Comastri - ciascuno di noi
organizzava il proprio lavoro e la propria vita in modo da avere dei momenti
nei quali si dedicava alla ricezione e alla valutazione delle informazioni.
Oggi le informazioni sono un flusso continuo e sia l'organizzazione del lavoro,
sia i processi decisionali correlati ne devono tenere conto»
.

Stiamo passando da una relazione asincrona con le informazioni a un rapporto
in presa diretta sulla realtà del mercato e sulle sue informazioni.
Ma l'invito a riflettere sul "bipolarismo" che arriva da Comastri
riguarda in realtà le due grandi culture che si stanno confrontando a
livello di economia globale: «Il mondo vive una doppia polarizzazione
- spiega il numero uno di Microsoft Italia - tra la cultura nordamericana,
che basa il proprio sviluppo sulla ricerca e sull'innovazione e la cultura asiatica
che scommette sull'efficienza della macchina produttiva»
.

Si scontrano,
secondo questa analisi, un mondo che cerca consensi portando sul mercato continuamente
nuovi prodotti e un mondo che i consensi li vuole conquistare portando prodotti
a più basso prezzo. E la sintesi della riflessione è nel ruolo
dell'Europa che «deve scegliere dove stare - osserva Comastri
- e soprattutto come esprimere la propria cultura».


Secondo Andrea Pontremoli, presidente e amministratore delegato di Ibm Italia,
l'innovazione non può essere oggetto di compromessi e, anzi, il manager
non esita a proporre il modello Ibm basato sull'"innovazione permanente"
come vero motore dello sviluppo.

Ma c'è anche l'invito ad abbattere le barriere geografiche e culturali
per guardare alla sostanza dei fenomeni: «Il mondo si divide tra un'offerta
di prodotti e servizi a basso prezzo (quantità) e un'offerta di prodotti
e servizi ad alto prezzo (valore e qualità)»
. La novità
non è tanto nel fenomeno in sé, quanto nel fatto che "la
forbice tra questi due poli si sta allargando e non ci sono all'orizzonte "economie"
intermedie". Pontremoli ci tiene a ricordare che Ibm ha scelto di posizionarsi
nell'area del valore, ma ricorda anche che comunque un'impresa si posizioni
avrà rigorosamente bisogno d'innovazione per mantenere elevata la propria
competitività.

Dovrà magari sfornare
brevetti in quantità come Ibm per portare innovazione sui propri clienti
sganciandosi dalla competizione sul puro prezzo. Ma anche chi si attesta sul
polo opposto avrà bisogno di innovare sulla produzione, sulla supply
chain, su nuovi modelli di relazione con i clienti per portare prodotti a prezzi
sempre più bassi. «Il vero problema per le imprese - conclude
Pontremoli - è capire dove vogliono giocare la loro leadership e
agire di conseguenza, sapendo che tanto per conquistarla tanto per mantenerla
dovranno fare innovazione»
.


Culture a confronto
Un esempio di terza via sembra venire proprio dalla realtà: una compagnia
cinese come Lenovo che con la clamorosa acquisizione del business
pc di Ibm si ritrova ad avere un doppio Dna: un po' Lenovo e un po' Ibm, con
la testa (headquarters) che sta nel Nord America e il corpo (produzione) in
Cina ed Asia, con la cultura Lenovo nata per portare prodotti a prezzi accessibili
agli immensi mercati emergenti e l'imprinting Ibm per fare innovazione. Ma per
Giuseppe Giuliani
, amministratore delegato di Lenovo Italia, il vero
punto di contatto tra le due culture deve essere nell'attenzione al cliente:
«Per Lenovo il cliente è al centro di tutto, nulla viene prodotto
senza una rigorosa valutazione della valenza d'uso. Tutto si gioca lì,
sulla capacità di fare innovazione, di portarla sul mercato a prezzi
competitivi e di farla "usare facilmente"»
.

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