Strategia e tecnologia, rima baciata che investe il Cio di managerialità, gli riconosce valore e la capacità di indirizzare le decisioni aziendali
Che rapporti esistono nel concreto tra It, management e strategie di business? Con che autonomia decisionale si muovono i responsabili dei Sistemi informativi in Italia? Linea Edp lo ha chiesto a quattro esponenti di rilievo della categoria Cio, che, pur partendo da presupposti differenti, hanno tratteggiato un quadro incoraggiante sulla percezione della tecnologia in azienda.
Gianluca Giovannetti, direttore Sistemi e organizzazione in Amadori (gruppo alimentare che conta circa 5.000 persone e una struttura It fatta di oltre 25 risorse, collaboratori compresi), ha sottolineato come, nella sua società, It e business siano allineati. Il reparto It di Amadori, azienda di stampo family business, è, infatti, stato creato circa tre anni fa, parallelamente all’arrivo in azienda di Giovannetti. «Siamo partiti insieme e cresciuti lungo un percorso condiviso. Dopo i primi tempi, passati a definire i compiti di un responsabile dei Sistemi informativi, si è stabilito un rapporto basato principalmente sulla fiducia personale». Un’It, quindi, accettata e, sempre più spesso, considerata strategica, ma che non ha del tutto superato lo scoglio di essere giudicata un tributo da pagare. «A seconda dell’interlocutore con cui ci si interfaccia, si riscontra una diversa percezione dell’It – ha ripreso Giovannetti -. Per alcuni si tratta di una vera e propria leva strategica, mentre altri la vedono come un modo per semplificare la gestione dell’attività e vivono i Sistemi informativi come un servizio tradizionale».
«In realtà – ha spiegato Luca Ballerio, Strategic Business Modeling & Information Technologies Director di Epta, player multibrand in ambito retail -, nella mia azienda l’It è vista più come un valore e non come un costo, anche se per alcune attività è ancora considerata un male necessario». E sul fatto che le tecnologie informatiche siano un supporto strategico del business, Ballerio parla a ragion veduta, essendo inserito nel board of director della sua società. «In percentuale, credo che l’allineamento possa essere considerato a un 70/80% – ha puntualizzato il manager -. Non si è agli albori e stiamo progressivamente cercando di sostenere anche quelle attività di business che non sono così semplici né di immediata visibilità».
In Bauli addirittura, dalle parole di Mario Cavazza, responsabile dei Sistemi informativi (una struttura di 14 persone) della casa dolciaria veronese, «l’It è giudicata indispensabile per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Non c’è settore dell’azienda che non faccia ricorso ai mezzi informatici. La proprietà esprime da sempre la volontà a investire in tecnologia. Certo, con un occhio ai costi. Ma questo non vale solo per l’It».
Della stessa idea è Pierangelo Tripoli, numero uno dei Sistemi informativi in Gruppo Pam, che è andato nel dettaglio, mettendo in evidenza che «l’It manager deve necessariamente avere una visione ad ampio spettro delle opportunità che la tecnologia offre. La nostra figura non si limita più a comprare calcolatori e a sviluppare applicazioni ma è rivolta a ottimizzare il servizio al cliente. Tutto quello che può essere sfruttato in termini tecnologici è indispensabile che venga valutato. Che, poi, tutte le proposte fatte al comitato di direzione siano accettate, è un altro discorso. Passa solo quel che serve effettivamente. Al management bisogna proporre investimenti capaci di produrre risultati».
Pare proprio che la gestione dell’It veda un coinvolgimento molto elevato e una comunanza di linee tra alta dirigenza e Sistemi informativi, pur avendo quest’ultimo ampi margini di manovra. In Bauli, ad esempio, «si decide cosa è più urgente informatizzare insieme ai dirigenti che hanno la responsabilità delle varie aree aziendali – ha ripreso Cavazza -. Chiaramente, però, siamo noi a proporre mezzi, strumenti e quant’altro. Ogni anno definiamo insieme i progetti per l’anno successivo e li sottoponiamo al consiglio. Invece, la loro realizzazione, la scelta degli strumenti e delle architetture è unicamente compito nostro».
Una chiara divisione di competenze, quindi, tra il cosa fare e il come farlo. «Anche se si lavora insieme, il controllo effettivo sul sistema informativo è nelle nostre mani – ha detto ancora Cavazza -, non vedo come potrebbe essere altrimenti».
La via della condivisione e della discussione è percorsa anche da Giovannetti che, in Amadori, partendo dai piani di budget affronta la situazione con il top management, pur tenendo ben salda la guida dei Sistemi informativi. «Sono pochi i casi in cui subiamo “entrate trasversali” – ha ribadito -. Magari, durante l’anno, alcune scelte vanno riviste, ma sempre seguendo l’approccio di dare centralità alla struttura It».
Forse, però, è necessario fare un distinguo, come suggerito da Ballerio, che ha evidenziato l’esistenza di due tipi di investimenti, «quelli migliorativi dell’attività del Sistema informativo e quelli orientati allo sviluppo del business che, per propria natura, devono abbracciare più organismi e, di fatto, si configurano come progetti. Questi ultimi vengono discussi in modo colleggiale, identificando le motivazioni a sostegno e i benefici economici attesi, visto che gli aspetti qualitativi non sono sufficienti a giustificarli. In questo caso, il management è parte attiva nel controllo decisionale». «Nella scelta del fornitore – gli ha fatto eco Tripoli – non ho mai dovuto sottostare a pressioni da parte del top managementant perché quando proponiamo una soluzione presentiamo sempre la situazione completa delle alternative valutate e le motivazioni che hanno portato a quella proposta. In Pam, condivido con l’alta direzione le linee guida: si concordano insieme progetti e budget per coprire sia lo sviluppo sia la gestione e in quest’ambito mi muovo con il pieno controllo sui sistemi».
Ciò che è certo è che motivazioni robuste e non attaccabili, legate a progetti risolutivi di problemi effettivi e che rappresentano un’opportunità, rarissimamente vengono bocciati.
Ma cosa chiede concretamente il management all’It e com’è la percezione della tecnologia tra le alte sfere? Sicuramente, le richieste vanno in direzione dei servizi e del supporto per il business specifico, per ottenere una semplificazione dei processi, e la riduzione del time-to-market.
Per il mercato di riferimento di Epta, ad esempio, la società punta particolarmente a controllare il processo di vendita e, quindi, l’uso del Web, l’automazione della sales force e il Crm sono al centro dell’attenzione, così come per Bauli, lo sono i sistemi per l’area commerciale e per la governance. «Con i nostri clienti abbiamo un rapporto veloce e dinamico – ha messo in luce Cavazza -. Tutti i centri distributivi a Verona sono collegati e nel giro di poche ore siamo in grado di evadere qualsiasi ordine ci venga fatto dal trade. Investiamo molto anche sulla panificazione e sul controllo, con strumenti calati sulla realtà specifica, visto che la nostra è prevalentemente un’attiva stagionale legata alla ricorrenza natalizia». Anche in Bauli, Internet costituisce un aspetto importante. «Se andiamo a vedere come lavoravamo due anni fa, è tutto un altro mondo. La periferia non era collegata, si lavorata standalone e i dati venivano trasmessi/ricevuti una volta al giorno. Oggi si opera in tempo reale», ha puntualizzato il manager.
Un’attenzione al cliente che accomuna molte aziende e che, sicuramente nel mercato alimentare, collegato al retail, spicca più che in altri. Così è anche per Amadori, che lavora nell’ambito più “esasperato” del largo consumo: il fresco. «Tutto quello che ruota attorno al soggetto cliente rappresenta un impulso fondamentale, unitamente al concetto di operation, per automatizzare i processi soprattutto dal lato produttivo. È il mercato che guida l’azienda», ha annotato Giovannetti.
Un quadro, quindi, che mette in evidenza un rapporto idilliaco, o quasi, tra l’It manager e il board, in cui i vertici aziendali credono nella tecnologia e ci investono, senza esercitare pressioni sulle scelte dei responsabili Edp. Teste pensanti capaci di dialogare e confrontarsi, non arroccate sulle rispettive posizioni, che alla base delle scelte tecnologiche pongono analisi e comparazioni. In una parola, trasparenza.
