Tre strade che si devono congiungere per creare vera innovazione, vista in un’ottica di business. Il percorso tracciato durante un recente convegno organizzato da Naseba
Da gestore di processi, il responsabile dei sistemi informativi deve diventare portatore di valore, adeguando l’It alle strategie aziendali. Questo il quadro generale emerso durante la seconda edizione del Cio Strategies Italy, evento recentemente organizzato da Naseba nella cornice di Montecarlo, dove una cinquantina di It manager si è data appuntamento per discutere di innovazione, governance, allineamento di It e business, sicurezza e molto altro ancora.
Ne è emersa la figura di un Cio che si divide tra il coordinamento di macchine, processi e servizi e il confronto con i decisori aziendali, per diffondere i semi dell’innovazione. «Il Cio deve fare piedino al management – ha detto Alessandro Musumeci 1, a capo dell’It del Comune di Milano -, portando idee e stimoli, magari condivisi con i fornitori di tecnologia che non devono limitarsi a un approccio “vendi e fuggi”, bensì sviluppare un sistema di partnership». Perché il Cio vive un’offerta tecnologica frammentata. «Ci troviamo tra l’incudine e il martello – ha proseguito -, tra una base aziendale, che chiede servizi di qualità, e fornitori che offrono un’ampia gamma di prodotti che, però, vanno controllati e messi in competizione tra loro».
Servono, dunque, strumenti adeguati che permettano al responsabile dei sistemi di focalizzarsi su due periodi temporali diversi ma, per lui, compenetrati: il breve, così come sempre più spesso sono tarate le strategie aziendali, e il lungo, per cogliere le tendenze e saper inquadrare in termini di impatto e pervasività i diversi fenomeni tecnologici.
«L’innovazione non può essere che di business – ha spiegato Arrigo Andreoni 2, It solution advisory di Telecom Italia – e come tale ha cicli molto veloci». Il tempo come spinta all’innovazione, dunque, e la velocità come aspetto fondamentale del lavoro del Cio. «Efficacia ed efficienza da sole non bastano più – ha specificato -. Bisogna essere proattivi, anche se, per essere credibili e percepiti come innovatori, bisogna prima di tutto dimostrare di saper fare efficienza e vivere sulla propria pelle gli interessi aziendali». E, in una metafora calcistica, Andreoni paragona l’It manager a un giocatore di calcio, «non la stella della squadra, più semplicemente il “Gattuso” del caso, che riveste un ruolo fondamentale per il buon andamento in campionato».
Tecnologie sotto la lente
Un ruolo che non deve essere giocato limitandosi all’adozione di soluzioni consolidate. «Non si deve valutare solo la solidità dei fornitori o la maturità della tecnologia – ha aggiunto Andreoni -, ma guardare alla roadmap per capirne la portata futura». In particolare, sotto la lente sono messi il Web 2.0, le Soa, la smaterializzazione dei documenti, la compliance, l’Rfid, la consumerization, le convergenze e l’utility computing on demand, suggerendo la valutazione di scenari a cinque anni. Andreoni ha fornito alcuni ulteriori consigli ai colleghi: «A meno che non la si ritenga una commodity, l’infrastruttura non dovrebbe essere presidiata in casa, mentre il benchmarking deve essere considerato uno strumento per monitorare i concorrenti, non per seguire la loro stessa strada. Buona mossa, sarebbe poi quella di crearsi un “tesoretto”, destinato alla sperimentazione quando non si è certissimi delle mosse da compiere».
Puntare sulla velocità
Un esempio di come gli uomini dell’It siano stati fonte di innovazione, compiendo un grosso sforzo di velocità e dando impulso al business, è rappresentato da Autostrade. All’incontro di Naseba, infatti, Giuseppe Langer, direttore sistemi e servizi per le reti viarie di Autostrade, ha raccontato la storia del Telepass (nato negli anni 90), attribuendone la paternità proprio al team It. «Quando si lanciano progetti innovativi o si adottano tecnologie poco diffuse – ha indicato il manager – sicuramente si incontrano problemi. Serve un’It forte che garantisca livelli di servizio elevati, ma i fornitori non sempre aiutano come potrebbero».
Di una comunanza di obiettivi che non sempre si trova presso i vendor ha parlato anche Gianni Granata 3, direttore sistemi e organizzazione di Banca Mediolanum che, puntando molto sull’hi tech per la propria crescita sul mercato, spesso si trova a trascinare i fornitori sul lato consumerization. Difficoltà anche nella creazione del tanto invocato ufficio digitale. «Non sempre l’adeguamento alla compliance può essere vissuto in positivo, come una sfida – ha esposto Granata -. Su circa un milione di nostri clienti, 300.000 utilizzano canali interattivi avanzati, ma eliminare la carta è impossibile. I moduli da firmare sono sempre di più, nonostante le chiare indicazioni del mercato». Buone notizie sul fronte della consumerization, invece. «La nostra rete di agenti può contare su strumenti molto aperti ma allo stesso tempo protetti». Perché garantire un ambiente virtuale sicuro è uno dei compiti dell’It manager. E, nel caso di Granata, il risultato è stato possibile anche grazie a dei numeri piuttosto interessanti. Il primo trimestre del 2007, infatti, ha visto una crescita dell’1,7% della spesa in It, che, su base annua, dovrebbe attestarsi sui quaranta milioni tra costi e ammortamenti, con una quota di investimenti previsti che si aggira sui 15 milioni di euro. Nel portafoglio progetti, poi, circa 260 sono quelli in corso e cento di meno sono quelli da avviare, con la voce “sviluppo applicazioni” a rappresentare la componente più rilevante.
Il desiderio di innovazione, comunque, non può oscurare l’importanza delle informazioni che, anzi, devono continuamente essere trasformate «da rumore a valore», come spiegato da Luigi Baldoni 4, dirigente sistemi informativi del Comune di Roma, evitando il rischio di «sovraccarico cognitivo in un percorso sempre più complesso dominato dalla multicanalità». E il manager ha anche rimarcato ai vendor i fattori critici di successo per una soluzione: accessibilità, scalabilità, rapidità, pertinenza, sicurezza, semplicità.
