Indagine Ibm: la maggior parte delle grandi aziende fa fatica a individuare i top manager di domani.
Sono a disposizione gli esiti di un’indagine condotta dalla Human Capital Management Practice di Ibm Global Business Services e dall’Ibm Institute for Business Value (Ibv) da febbraio a luglio 2007 su oltre 400 responsabili delle risorse umane di 40 paesi sul tema della trasformazione della forza lavoro.
La maggior parte delle interviste è stata condotta direttamente da responsabili Ibm, altre sono state effettuate telefonicamente con la collaborazione di The Economist Intelligence Unit (Eiu). Gli intervistati lavorano in organizzazioni private, pubbliche e non-profit, con dimensioni da meno di 1.000 a più di 50mila dipendenti e fatturati compresi tra meno di 500 milioni e oltre 25 miliardi di dollari.
È emerso che in oltre il 75% dei casi esiste una preoccupazione circa la capacità di sviluppare i leader aziendali del futuro.
Nella regione Asia-Pacifico si registra il più alto livello di preoccupazione circa la capacità di sviluppare i leader del futuro (88%), seguita dall’America Latina (74%), dall’area Eemea (74%), dal Giappone (73%) e dal Nordamerica (69%).
La rotazione del personale attraverso le varie divisioni e aree geografiche è un fattore importante per favorire la crescita della leadership. Eppure, secondo lo studio, solo il 36% dei responsabili risorse umane afferma che la rotazione dei potenziali leader costituisce una sfida significativa per il loro sviluppo.
Un altro ostacolo nasce dal divario generazionale, ovvero dalle difficoltà di trasferimento della conoscenza dal personale anziano a quello più giovane (28%).
Oltre alla difficoltà di costruire leader, lo studio rileva come il 52% degli intervistati sia alle prese con la difficile sfida legata all’impossibilità di sviluppare rapidamente le competenze necessarie per affrontare le esigenze di business attuali e future.
Dalla ricerca emerge come oltre un terzo degli interpellati consideri le capacità del proprio personale disallineate rispetto alle attuali priorità aziendali (36%).
Molte delle aziende che hanno partecipato allo studio affermano di essere soggette a un crescente turnover del personale: nel 47% dei casi il fenomeno è aumentato nel corso dell’ultimo biennio, mentre solo il 16% delle aziende ha registrato un decremento.
I responsabili delle risorse umane e i dirigenti delle linee di business sembrano preoccuparsi più dello sviluppo delle competenze del personale esistente piuttosto che di attirare nuove persone ad alto potenziale.
Molti ritengono che per acquisire e mantenere le figure necessarie sia sufficiente la reputazione della propria azienda: mentre il 52% indica come problema prioritario l’incapacità di sviluppare rapidamente le competenze, solo il 27% considera problematica l’incapacità di attirare candidati qualificati.
Una delle cause da sottolineare, secondo lo studio, è la convinzione dei responsabili risorse umane di essere in grado di richiamare e mantenere persone capaci meglio di quanto non facciano i concorrenti: quasi il 60% degli intervistati ritiene di essere più “bravo” e solo il 10% giudica invece di essere meno efficace.
Sviluppare una forza lavoro adattabile al cambiamento è divenuto essenziale. Secondo lo studio, tuttavia, solo il 14% degli intervistati giudica il proprio personale assolutamente capace di adattarsi al cambiamento.
Il Global Human Capital Study ha identificato tre fattori essenziali per il successo nello sviluppo di una forza lavoro “adattabile”: riuscire ad anticipare gli scenari di business futuri, e solo il 13% delle aziende esaminate ritiene di possedere una comprensione chiara delle competenze che saranno richieste nei tre-cinque anni successivi; la capacità di identificare esperti, e sempre solo il 13% ritiene di essere particolarmente capace di identificare gli individui dotati di competenze chiave nelle proprie organizzazioni; la capacità di promuovere la collaborazione. Secondo lo studio, solo l’8% delle aziende giudica di essere “molto efficace” nel favorire la collaborazione al proprio interno. Qui l’ostacolo maggiore è rappresentato dai silos organizzativi (42%), seguiti dalle pressioni di ordine temporale (40%) e dal disallineamento nelle misurazioni delle performance (39%).
