Mobile worker si nasce

Secondo uno studio fatto realizzare da Cisco, sono molte le aziende che rischiano di non sfruttare i benefici dell’avere una forza lavoro mobile. Motivo: reclutano personale non adatto, lo gestiscono in modo non efficace fornendo anche risorse di comunicazione inadeguate. Anche la mancanza di comunicazione regolare può causare un aumento dei livelli di stress e della sensazione di isolamento, mentre la micro-gestione del lavoratore può minare il rapporto di fiducia.

Lo studio, intitolato “Understanding and managing the Mobile Workforce” è stato condotto da Stuart Duff, uno psicologo specializzato nel ramo occupazionale della società di analisi specializzata Pearn Kandola.
Ha delineato le caratteristiche personali dominanti dei lavoratori mobili, insieme alle le influenze culturali sul mobile working, e ha evidenziato le best practice in termini di gestione, tenendo conto delle sfide a cui devono far fronte i lavoratori mobili e i rispettivi manager.

Secondo Duff i manager non devono cadere nella trappola di trattare il personale mobile nello stesso modo con cui gestiscono gli impiegati stanziali in ufficio. Devono essere comunicatori e costruttori di relazione, con uno stile di gestione che si adatti alle diverse personalità di coloro che fanno parte del proprio gruppo. Le organizzazioni devono garantire accesso a strumenti e risorse adeguati anche al personale mobile, fornendo loro la stessa connettività a disposizione dei lavoratori basati in ufficio.

I lavoratori mobili che riescono a crescere e ad avere successo sono tipicamente auto-motivati, stabili, estroversi e indipendenti. In tal senso nel momento del reclutamento le aziende devono verificare che i candidati possiedano tali attributi.
Secondo Duff esistono vari profili personali che potrebbero avere successo lavorando in un ambiente di mobile working: Stimulation Seeker, ossia individui estroversi e motivati dal contatto con le persone; Tough Survivors, soggetti emotivamente stabili, con bassi livelli di nevrosi, reattivi anche sotto pressione; Curious Explorers – creativi, aperti a nuove idee ed esperienze; Indipendent Decision-Makers, persone che mantengono il loro punto di vista e preferiscono lavorare senza supervision; Disciplined Archievers, ossia lavoratori coscienziosi e auto-motivati.

Un manager deve aver fiducia nei propri team di lavoratori mobili e permettere loro di gestire autonomamente il proprio carico di lavoro, così come deve porre l’enfasi sui risultati finali piuttosto che sulle singole attività spicciole.

I manager devono anche avere un ruolo nello stabilire all’interno dell’organizzazione un’etica da applicare ai lavoratori mobili, e considerare vitale una comunicazione regolare con loro.
Da questo punto di vista, debbono fornire agli impiegati mobili lo stesso accesso alle risorse di comunicazione garantito al personale fisso in ufficio. Per evitare l’isolamento e la demotivazione, i manager devono favorire la visibilità dei lavoratori mobili all’interno dell’organizzazione.

È anche importante mettere a disposizione specifici forum per l’interazione sociale tra i colleghi. Ad esempio, l’instant messaging e gli strumenti di presence sono un ottimo modo per trasmettere quel “senso di inclusione” fondamentale per il lavoratore mobile, così come le applicazioni video sono in grado di ridurre la sensazione di separazione fornendo visibilità e accesso ai team che lavorano remotamente.

Dal punto di vista geografico, lo studio ha preso in considerazione 5 regioni, che includono l’Europa occidentale, la Russia e i paesi del Commonwealth Indipendent States; l’Europa centrale e orientale; il Medio Oriente e l’Africa; l’America Latina e i Caraibi.

Sul piano culturale, la distribuzione dei lavoratori mobili varia molto all’interno dell’Europa Occidentale. Esiste una differenza nell’adozione del mobile working tra il nord e il sud Europa. Si va dal 46% di forza lavoro mobile nei Paesi Bassi e il 45% in Finlandia, al 17% in Spagna e l’8% in Portogallo.
Nei paesi emergenti o in via di sviluppo, dove la penetrazione della tecnologia mobile sta superando la comunicazione a linea fissa, esiste terreno fertile per il così detto “quantum leap” delle tecnologie legacy, e per passare direttamente all’introduzione di pratiche di mobile working.

In ogni caso, lo studio ha riscontrato che mentre il Medio Oriente e alcuni paesi africani hanno capitalizzato i benefici derivanti dalla possibilità di conciliare la vita lavorativa con quella familiare grazie al mobile working, altri paesi come l’Argentina, il Brasile e il Messico, che hanno culture fortemente orientate al dialogo, con una grande preferenza per la comunicazione faccia a faccia, hanno avuto un’adozione più lenta del mobile working. In tali paesi, solo le grandi aziende e le multinazionali forniscono il supporto richiesto.

In maniera correlata all’analisi geografica del mobile working, lo studio cita inoltre due tipologie di culture dove prospera la categoria dei lavoratori mobili. Le culture definite “femminili” sono più predisposte verso la condivisione tra uomo e donna della cura dei figli e delle responsabilità che ne derivano e pertanto tendono ad accettare meglio modalità di lavoro “family friendly” quali, appunto il lavoro in mobilità.
Le culture definite “orientate ai dati” tendono ad enfatizzare la produttività e l’efficienza con il risultato che sono maggiormente portate a promuovere il lavoro autonomo, una comunicazione sintetica e l’utilizzo della tecnologia: caratteristiche che hanno stretta attinenza con gli stili di lavoro mobile.