Massimo Boano, direttore della divisione Servizi
La direzione Servizi di Microsoft occupa, nel nostro paese, 300 persone, ovvero circa il 40% di tutta l’organizzazione italiana. Però, a vedere l’incidenza sul fatturato globale, il peso del nostro apporto è decisamente più contenuto, perché la nostra è un’azienda intrinsecamente di prodotto. Tuttavia, le tecnologie stanno scalando, all’interno delle realtà enterprise, evolvendo dal tradizionale mondo client sempre più verso gli ambienti server. Questo ci sta portando a rafforzare i rapporti di partnership e, spesso abbiamo un rulo di quality advisor quando compartecipiamo a un progetto. Ci sono, infatti, tanti progetti che vanno “live” senza che il cliente abbia predisposto prima la giusta formazione degli utenti e dell’organizzazione che deve assorbire il cambio di uno strumento importante, quale può essere un Erp, un Crm o altro. Ecco che, allora, qualsiasi progetto tecnologico non può prescindere dal change management, sul quale noi puntiamo molto, forti del ruolo altamente specializzato che ci siamo ritagliati nell’ambito delle iniziative che portiamo avanti, in partnership con grossi nomi della consulenza o con altri vendor di tecnologia.
Al di là dei grossi alleati, però, esiste anche un mondo di partner più piccoli e su questi noi lavoriamo con l’obiettivo di trasferire la focalizzazione sulle tematiche della gestione del cambiamento. Se l’ecosistema degli alleati non ha la competenza, il progetto non funziona e c’è poco da fare anche se mettiamo a disposizione dei clienti le tecnologie più innovative. Ecco perché, per noi, le interazioni con i partner sono fondamentali, partendo dalle certificazioni per arrivare agli aggiornamenti tecnologici continui. Ci deve essere una comunicazione costante e, soprattutto, la partecipazione congiunta sui progetti, perché si dimentica il fatto che, spesso, si impara molto di più “sporcandosi le mani” che non studiando un manuale. Esiste, poi, un altro aspetto fondamentale che, invece, è il supporto succesivo al go live. Fatta 100 l’attività di post vendita, per esperienza diretta, noto che il 50% e oltre dell’attività di un progetto aveva, in passato, una natura “reattiva”. Esiste, invece, tutto un altro servizio, che definisco proattivo, dove si inserisce il change management. Questo presuppone una formazione “a monte”, tesa ad assicurare che ci siano le giuste procedure e le idonee politiche di manutenzione all’interno del Ced, che trascende anche nella componente di carattere più propriamente organizzativo.
Negli ultimi 2 anni, il 50% di elementi reattivi è sceso al 25%, a favore di un 75% degli interventi di carattere proattivo. Questo significa che anche i clienti, o perlomeno quelli più “illuminati”, stanno prendendo coscienza della necessità di supportare, con le giuste procedure, le politiche di gestione e manutenzione. Sul fronte opposto, però, specie nei grossi gruppi industriali, il ricorso all’outsourcing It, per come è stato realizzato in Italia, si è risolto nella maggior parte delle volte in un depauperamento di competenze interne. Questo fenomeno è legato, più che altro, a come sono stati stipulati i contratti di esternalizzazione e alla battaglia sulle tariffe che ne è scaturita che, alla fine dei conti, ha lasciato poco bud-
get per la formazione concreta.
Per quanto riguarda il post vendita, poi, ci deve essere una presa di coscienza, da parte dei dipartimenti It, del fatto che non è detto che la tecnologia disegnata e implementata dal vendor funzioni magicamente. Il contributo del Cio e del suo team, unito a quello della linea di business è fondamentale. Oggi, il budget It delle aziende tende a essere ancora molto focalizzato sulla parte di gestione e poco sull’innovazione. Occorre cambiare questa equazione e, per farlo, il knowledge management è la strada più giusta.
