Continuità di presidio e focalizzazzione sugli aspetti chiave hanno convinto Ssc a mettere a fattor comune skill e capacità dei propri uomini, legando la maintenance dei sistemi al business
C’era una volta l’implementazione software. E c’è
ancora, nonostante lo slancio verso l’It abbia subìto un freno.
Un processo che, su tutti, ha generato un’importante conseguenza: l’esigenza
di manutenzione che sta diventando una delle voci più importanti nei
bilanci dell’It e, allo stesso tempo, una delle aree più critiche.
Piccole o grandi che siano, le imprese si pongono il problema di come effettuarla:
la scelta tra outsourcing o gestione interna a volte può essere ardua,
costi e ottimizzazione delle risorse dedicate in testa. Ssc (Shared Service
Center), nata nell’estate 2003 come società consortile a responsabilità
limitata tra il Gruppo Pirelli & C e il Gruppo Telecom Italia, l’ha
risolta scommettendo sulle proprie forze, anche se di forze rilevanti si tratta.
Deputata a erogare i servizi Erp per tutte le aziende del Gruppo Pirelli e del
Gruppo Telecom, la società conta un organico di circa 900 persone (che
disegnano, sviluppano e gestiscono piattaforme Erp, in particolare su tecnologia
Sap) di cui circa cento formano la struttura di application maintenance, in
relazione, principalmente, a R/3. «Ci occupiamo di implementarlo e
di manutenerlo a livello correttivo, evolutivo e di assistenza – spiega
Luca Urban, a capo della struttura Application Maintenance -. Quando le
società che ora formano il gruppo si sono unite, è stato deciso
di mettere a fattor comune le competenze, fondendo i diversi rami d’azienda
dedicati all’It in ambito Erp. Abbiamo messo in piedi un modello di cui,
in primo luogo, siamo noi gli utilizzatori». Alla luce dei circa
35 sistemi Sap a portafoglio, il gruppo ha, ovviamente, valutato le diverse
opportunità per dar seguito alle esigenze di business continuity degli
utenti, tra cui l’outsourcing: «Ci siamo resi conto, però,
che i volumi erano abbastanza elevati e che tale tipo di gestione avrebbe richiesto
investimenti onerosi», spiega Urban. La società ha, quindi,
optato per organizzarsi per conto proprio, creando osmosi e sinergie, giustificando
in questo modo anche le economie di scala delle risorse.
«Mettendo a fattor comune gli skill e le potenzialità assimilabili
– spiega l’interlocutore – e formandone altri, abbiamo iniziato
a centralizzare le richieste di manutenzione evolutiva e il supporto, in particolare
per quanto riguarda l’amministrazione e controllo, gli acquisti, la logistica
e le vendite. Si è creata efficienza». La divisione opera
cross cliente e, per ogni area, Urban può contare su un responsabile:
«A mio parere, quella che abbiamo seguito può essere una strada
percorribile anche da altre imprese, visto che l’insourcing può
essere un fattore di successo per il presidio del servizio su processi critici
di business».
Un consiglio saggio, sicuramente, che però deve tenere conto della dimensione
non solo di Ssc ma dei gruppi di riferimento, tra i più grandi in Italia
e sicuramente tra i maggiori clienti di Sap nel nostro paese. Ma Urban non ha
dubbi: «Noi oggi siamo in grado di legare la manutenzione dei sistemi
al business, alla visione dei dati. Ho la sicurezza di presidiare i sistemi
grazie a risorse selezionate dall’azienda stessa e competenti sui processi
specifici, non mi devo preoccupare del fatto che il fornitore garantisca i livelli
di servizio richiesti o prevedere delle penali o dover mensilmente negoziare
le condizioni a fronte delle veloci dinamiche sulle esigenze».
Una chiara visione, dunque, da cui, dopo essere stato valutato con attenzione,
l’outsourcing esce sconfitto, anche perché, in questo modo, Urban
ha potuto preservare posti di lavoro: «È un peccato perdere
le best practice maturate; il training on the job ha fatto il resto, con ottimi
risultati. Le imprese non dovrebbero dimenticare il proprio patrimonio, di qualsiasi
tipologia si tratti, informazioni, tecnologia o risorse umane. Rispetto a un
servizio di consulenza esterna, preparato sui moduli dell’Erp e sulla
loro tecnologia, ma non sull’azienda dal punto di vista degli altri sistemi
core, meglio puntare sulla propria conoscenza, soprattutto in ambito enterprise,
che può trarre vantaggio da esperienze differenti. I processi sono assodati
ed è sufficiente formare le persone sulle peculiarità del pacchetto.
Inoltre, la creazione di una struttura interna elimina le criticità legate
al fatto che gli esterni possono andarsene o essere sostituiti da un momento
all’altro (si legga Linea Edp 30), lasciandoti in difficoltà».
Per migliorare la produttività, Ssc tiene conto anche degli aspetti
di misurazione, con la riduzione dei costi di esternalizzazione e la garanzia
di non perdere il controllo dei lati chiave del sistema informativo. «Se
lo si mette in mano a una terza parte – continua – può essere
difficile garantirsi nel tempo l’adeguata continuità di presidio
e di focalizzazione. Magari inizialmente tutto fila liscio, ma in un secondo
momento possono subentrare i problemi. Se il servizio comincia a cadere e si
decide di chiudere anticipatamente il contratto, si devono pagare penali, oltre
a dover ripartire da zero. Con le risorse interne il rischio è, in linea
di principio, minore». Logicamente, anche Ssc è incappata
nella necessità di “staccare” delle risorse che lavoravano
su un’azienda per spostarle su un’altra, «stando, però,
attenti a che il servizio non degradasse – prosegue il manager -. Per
un po’, le persone che hanno seguito questo percorso hanno lavorato almeno
per uno e mezzo. Però in maniera puntuale, mettendo a fattor comune le
logiche dei processi. Con la nascita di nuove esigenze, abbiamo anche assunto
personale. È ovvio che una piccola azienda non dispone di sufficienti
best practice da mettere in gioco; dovrebbe andare sul mercato e assumere una
squadra, magari rivolgendosi a una società di recruitment, ma non è
così semplice».
