L’esternalizzazione delle attività legate alla gestione delle tecnologie informatiche oggi va ben oltre le scelte di efficienza economica
Il contributo che presentiamo è frutto di una collaborazione tra Linea Edp e l’Osservatorio Ict Strategic Sourcing della School of Management del Politecnico di Milano (www.osservatori.net). Gli articoli di questa nuova rubrica fissa, scritti da docenti e ricercatori dell’ateneo, analizzano le molteplici problematiche relative all’approvvigionamento di tecnologie Ict e le mosse da fare per evitare passi falsi.
Sebbene l’Ict sia una delle funzioni aziendali in cui è più forte il ricorso a fornitori esterni, l’outsourcing visto come delega di attività considerate “non core” sta lasciando il posto a una nuova logica in cui, coerentemente con il ruolo sempre più strategico e pervasivo delle tecnologie informatiche, le relazioni di approvvigionamento sono viste come leve per acquisire capacità e competenze grazie al contributo, spesso fortemente integrato, dei fornitori.
Esternalizzare le attività core
Giunto al terzo anno di attività, l’Osservatorio Ict Strategic Sourcing della School of Management del Politecnico di Milano investiga questo fenomeno svolgendo oltre 60 casi e una survey condotta in collaborazione con le associazioni Aused e ClubTi. Dai risultati di quest’anno emerge, innanzitutto, l’evidenza di un progressivo cambiamento di prospettiva in atto nelle scelte di make or buy dell’Ict. A fronte di molti casi in cui l’outsourcing viene realizzato per esternalizzare commodity, è sempre più significativo il numero di iniziative che riguardano attività core per il business e che vengono gestite in forte collaborazione tra fornitori e organizzazione Ict interna. Ne sono esempi concreti le applicazioni per la gestione del credito nelle banche o gli help desk commerciali nelle catene di distribuzione. In questi casi, gli stereotipi e i preconcetti riguardo le modalità di valutazione delle iniziative di esternalizzazione vanno rimessi in discussione. Da scelte che, seppure complesse, erano caratterizzate da una relativa omogeneità (portare dentro o fuori l’intera funzione Ict), staticità (si riteneva di adottare modelli relativamente stabili) e indipendenza (ciascuna iniziativa era considerata un mondo a sé), si passa a dover gestire portafogli di iniziative caratterizzate da sempre maggiore complessità, dinamicità e interdipendenza. L’eterogeneità nella natura delle relazioni di outsourcing si rispecchia anche in una diversità di obiettivi. L’analisi condotta sulle principali motivazioni ex ante e benefici percepiti ex post, infatti, mette in luce che, sebbene la principale spinta all’esternalizzazione in ambito Ict resti tuttora la riduzione e “flessibilizzazione” dei costi, questa voce precipita solo al sesto posto fra i benefici percepiti ex post.
Ricerca di efficienza
I principali benefici percepiti risultano, invece, la visibilità e il controllo dei costi, la focalizzazione sul core business e la riduzione della complessità gestionale che, in molti casi, non rientravano affatto tra le motivazioni iniziali. Alla base dell’outsourcing Ict, dunque, non c’è più esclusivamente la ricerca di efficienza economica, ma il miglioramento del servizio e il reperimento di risorse e competenze. Questa eterogeneità nella natura e nelle motivazioni delle relazioni di Ict sourcing è, spesso, presente anche all’interno della medesima azienda, in cui sempre più di frequente convivono relazioni profondamente diverse che richiedono, pertanto, approcci disomogenei. Con alcuni fornitori si instaurano legami puramente contrattuali, con altri si ricercano rapporti di collaborazione o partnership. La causa di questa crescente eterogeneità è, a ben vedere, legata alla natura stessa della tecnologia: la progressiva standardizzazione e trasformazione in commodity degli asset informatici convive, oggi, con la crescita del ruolo dell’Ict come fattore differenziante nei processi di business. Se non può esistere, dunque, un unico approccio all’approvvigionamento di tecnologie informatiche è semplicemente perché non esiste una sola Ict. Una seconda determinante di maggiore complessità è legata alla dinamicità delle relazioni di sourcing, caratterizzate oggi da orizzonti più brevi e maggiore variabilità nel tempo.
Scelte coerenti
Infine, dalla ricerca emerge come un terzo fattore di complessità sia la crescente interdipendenza tra le scelte di outsourcing realizzate all’interno della medesima organizzazione. Perché risultino efficaci, infatti, tali scelte devono essere rese coerenti tra loro e con le strategie di make or buy complessive dell’organizzazione. Il loro effetto, inoltre, ha impatto sui ruoli, l’organizzazione e le competenze della funzione Ict. La sfida diventa, allora, quella di gestire la complessità, passando dalla logica dell’outsourcing, visto come semplificazione della gestione dell’Ict a quella dell’Ict strategic sourcing: attraverso il portafoglio delle scelte di approvvigionamento non si “portano fuori” i problemi, ma si costituisce una rete dinamica di risorse e capacità che deve essere in grado di rispondere efficacemente alle esigenze del business e di anticiparle, stimolando il miglioramento continuo.
