Le proposte dei cio: condivisione degli obiettivi e delle responsabilità

Un insieme di aspetti, quali obiettivi e responsabilità, ruoli, competenze, cultura, processi, regole e strumenti, alimentano quotidianamente i rapporti tra Ict e linee di staff e tra Ict e linee di business, che dipendono da molteplici fattori, tra cui il settore di attività, le dimensioni aziendali e le caratteristiche personali dei singoli manager. Dalle interviste realizzate dalla School of management del Politecnico di Milano su una quarantina di Cio facenti parte della comunità Top Circle, è emerso che, nei confronti della direzione acquisti, ad esempio, le criticità principali riguardano le caratteristiche delle forniture, le valutazioni sui fornitori e il Tco che provocano un allungamento dei tempi e minori opportunità a livello di innovazione. Sul fronte finance, invece, i contrasti si legano alle diverse prospettive nel controllo e valutazione delle performance It e all’allocazione di costi e budget che aggiungono una certa rigidità al cambiamento.

Le soluzioni ipotizzate dai Cio per migliorare il rapporto con le linee di staff, fanno perno sul team working e sulla job rotation, su una maggiore chiarezza e condivisione degli obiettivi e delle rispettive responsabilità oltre al coinvolgimento in processi, regole e strumenti.L’analisi delle relazioni con le linee di business, vale a dire i clienti interni dell’Ict, invece, ha fatto emergere il concetto di cerniera, necessaria per unire silos strutturalmente separati. Serve, infatti, una formulazione congiunta delle strategie per non correre il rischio che i due mondi siano avulsi l’uno dall’altro e l’Ict finisca per costituire un costo e una rigidità.

Allo stesso tempo, l’accento è stato posto sulla gestione della domanda con le difficoltà delle unit nel comprendere le opportunità fornite dall’It, che spesso non parla lo stesso linguaggio e non ha piena conoscenza del business. A questo dovrebbe servire la figura del demand manager, che, però, rischia di sviluppare una visione verticale o commerciale, snaturando il suo ruolo di mediatore. Altri temi di confronto sono stati quello dell’allocazione del budget (con un’Ict che fatica a giustificare gli investimenti), della gestione dei progetti It (che potrebbe portare a un cortocircuito nella gestione dei fornitori) o, ancora, del change management (con una carenza da entrambi i lati e una sottovalutazione degli impatti del cambiamento). Per questi elementi, i Cio indicano soluzioni basate su un sistema di pianificazione e controllo dei progetti, con la definizione condivisa delle priorità, tramite la creazione di comitati decisionali che sviluppino analisi congiunte ex ante ed ex post. Torna, poi, la proposta di carriere trasversali o di integrazioni informali, con piani di training e metodologie formali di project management. E se l’Ict deve chiudere la cerniera, è sbagliato considerare un suo compito la guida delle linee di business, che deve limitarsi ad aiutare, secondo due scenari: l’uno con l’obiettivo di integrare le architetture con il contenimento dei costi, l’altro con l’arma della velocità di risposta e della specializzazione applicativa.