Emerge da un primo studio Sda Bocconi-Protiviti sulla funzione di governo dei sistemi informativi in Italia. Problemi sul tavolo: misure e percorsi professionali.
Sda Bocconi School of Management insieme al gruppo multinazionale di consulenza Protiviti ha creato un progetto di ricerca per promuovere lo sviluppo del tema “Information Systems Governance” sul mercato italiano. Il progetto ha prodotto una prima ricerca con il fine di validare un modello di riferimento per il governo dei Sistemi Informativi (Is Governance) e rilevare dello stato dell’arte della pratica in quattro primarie aziende italiane.
È la prima parte di un più ampio lavoro di ricerca che, attraverso la raccolta di ancora più casi aziendali italiani ed europei, avrà come obiettivo la definizione delle linee guida e best practice per impostare e implementare un sistema di Is Governance.
La Is Governance, si legge in una nota congiunta Sda-Protiviti, può essere descritta come “un insieme di logiche e strumenti finalizzati alla creazione di un assetto strutturale e di un contesto di Governo del Sistema Informativo Aziendale che lo rendano costantemente coerente con le esigenze aziendali in un contesto di economicità”.
Il governo dei sistemi informativi, pertanto, è parte integrante della corporate governance aziendale e si compone di strutture organizzative, strumenti e processi che facilitano il sostegno dell’organizzazione It ed estendono le strategie e gli obiettivi organizzativi. Insomma, è un imperativo per realizzare ed evidenziare il valore chiave dell’It per il business. L’Is Governance serve a delineare la distribuzione delle responsabilità e dei poteri decisionali tra i diversi attori dell’impresa e definisce le procedure ed i meccanismi per prendere, gestire e monitorare decisioni strategiche It allineate al business.
Per Severino Meregalli, Responsabile Unit Sistemi Informativi di Sda Bocconi School of Management, «La ricerca condotta con Protiviti ha dato l’opportunità di affinare un modello globale per lo studio dei sistemi di Is Governance. La ricerca conferma che il tema delle modalità con cui governare i sistemi informativi in ambienti complessi sta assumendo un ruolo sempre più critico nell’agenda delle direzioni aziendali e dei responsabili dei sistemi informativi».
Venendo ai quattro casi aziendali indagati, emerge la relazione tra la complessità aziendale e l’esigenza di trovare adeguate modalità di gestione dell’It.
La tendenza ha portato tutte e quattro le aziende ad adottare un proprio modello di Is Governance. Anche nei casi in cui il modello di governo non ha raggiunto un livello di maturità avanzato è evidente che si tratta dell’inizio di un percorso verso assetti e soluzioni organizzative più evoluti.
In questo contesto l’identificazione del modello di Is Governance da adottare resta, con rare eccezioni, una responsabilità dei vertici delle funzioni sistemi informativi.
In realtà l’esigenza del disegno di un modello che renda coerente corporate e Is governance è sentita ed indirizzata a livello corporate, ma sono poi i responsabili dei sistemi informativi ad avere l’onere di proporre una concreta soluzione al tema.
Nelle aziende prese in esame l’esigenza di introdurre un modello di Is Governance nasce spesso in concomitanza di progetti di riassetto del sistema informativo o di cambiamenti nel sistema di Corporate governance, come nel caso delle quotazioni in borsa. Ciò sembra confermare un contesto nel quale la Is Governance viene vista più come l’estensione di esigenze operative e di coordinamento di aspetti complessi, piuttosto che come un prerequisito per la mera gestione dei sistemi informativi.
Anche l’assetto organizzativo dei sistemi informativi evidenzia una situazione “ibrida”, dove a posizioni e funzioni tipiche delle esigenze di governance si affiancano ruoli che risentono ancora del pesante influsso di un approccio basato sulla necessità di gestire infrastrutture e applicazioni. Questo fatto sembra normale in una logica di transizione dalla gestione alla governance dei sistemi informativi e rappresenta il preludio a un passaggio definitivo della funzione Ict verso il presidio delle leve di governo.
Gli stessi modelli di implementazione del sistema di Is Governance sembrano risentire della relativa novità del tema e sembrano poco consolidati. In fase di implementazione l’attenzione si focalizza principalmente sugli stadi iniziali di formalizzazione dei processi e delle procedure della funzione It, mentre è dedicata parziale attenzione alla misurazione.
<>P>Il tema delle misure relative all’efficacia e all’efficienza dei sistemi informativi, difatti, è complesso sotto diversi punti di vista: tecnici, economici, organizzativi.
Le misure della Is Governance aggiungono un’ulteriore difficoltà rappresentata dalla necessità di identificare indicatori specifici che rappresentino lo stato e il funzionamento del sistema di governo del sistema informativo.
Mentre sono sempre più diffuse misure di performance della funzione Sistemi informativi è raro trovare indicatori che siano espressione dell’assetto del sistema di Is Governance e dei suoi risultati. Ad esempio, mentre il tema dei costi dell’It è ben approfondito (con calcoli di Total cost of ownership, il Cost Service Management, benchmark esterni, ecc), si fa fatica a rilevare costi del sistema di governo in sé (costi direzionali, costo di comitati e altri organi di governo, consulenze per il disegno della Is Governance).
E mentre le metriche relative ai singoli progetti informatici divengono più sofisticate (budget, qualità, impatto sui processi), mancano invece indicatori che diano conto della capacità dell’azienda di favorire i progetti rilevanti e filtrare quelli relativamente meno significativi (percentuale del budget It oggetto di charge-back attraverso i progetti, esistenza di adeguata documentazione per la selezione dei progetti, tempi e risorse dedicate alla valutazione e scelta dei progetti).
Dal lavoro di Sda Bocconi-Protiviti emerge come le figure professionali e le competenze necessarie per affrontare la progettazione e la gestione di un sistema di Is Governance siano critiche. E quindi sono importanti sia il lavoro di squadra (management aziendale e supporti esterni), sia il poter identificare chiaramente dei percorsi di carriera e di formazione che possano preparare le persone che andranno a rivestire posizioni e responsabilità non equiparabili a quelle già esistenti.
