Le priorità per la nuova fase dell’e-business: economia, management, orientamento al cliente. Il contributo di un Cio con esperienza pluriventennale.
È opinione comune che Internet sia una opportunità più per le imprese click and mortar che per le dotcom. Tale tendenza è supportata dalla consapevolezza che la distinzione fra new ed old economy sia una considerazione teorica più che un fatto reale. L’economia si basa, infatti, da sempre sugli stessi fondamentali, sul mercato, sulla concorrenza, sull’offerta di prodotti e servizi e soprattutto sulle relazioni con i clienti. Internet è una tecnologia innovativa, così come lo è stata l’informatica degli ultimi cinquant’anni, tecnologia che ha portato già negli anni Settanta alcuni futurologi a ipotizzare la nascita della società dell’informazione. Così come sono state tecnologie innovative l’energia elettrica od il motore a scoppio che hanno caratterizzato il decollo della società industriale del primo Novecento. Si pone, pertanto, un problema reale: come individuare le opportunità offerte da Internet e come promuoverne la realizzazione. Fronteggiare l’innovazione non è semplice. Internet, dopo il boom degli ultimi anni Novanta, attraversa un momento di stasi. Tale situazione era già stata anticipata dai più attenti lettori della evoluzione dei mercati tecnologici, come Gartner, fin dai primi mesi del 2000. Non va, tuttavia, confuso il momento difficile della new-economy e delle dotcom, con le potenzialità che offre Internet alle aziende. Ne è una riprova il deciso orientamento delle principali società di software mondiali (dalle società leader nel mondo dell’informatica gestionale come Sap, Oracle e Siebel, a società che hanno fatto la loro fortuna nel controllo delle performances dei sistemi come Candle) alla realizzazione di nuove applicazioni centrate sulla logica dei "sistemi applicativi integrati con l’esterno dell’azienda". Tali sistemi coniugano le tradizionali funzionalità di automazione dei processi aziendali con le relazioni di mercato, dai rapporti con il sistema finanziario, a quelli con i fornitori e soprattutto con i clienti. Su Internet si è scritto molto. Sono centinaia di migliaia le informazioni proposte dai motori di ricerca Internet sull’e-business e sono centinaia le società di consulenza presenti. Per non parlare di riviste specializzate, congressi e seminari di formazione. Internet è un fenomeno globale. Non vi è processo aziendale che non ne sia potenzialmente influenzato. Ciò rappresenta a un tempo un punto di forza e un rilevante limite per la complessità insita nell’approccio, complessità non solo di natura tecnologica, ma soprattutto organizzativa: da dove iniziare? come iniziare? quali impatti sul business? I segnali di mercato sono peraltro molto chiari: la priorità va data alle relazioni con il cliente, grazie ai sistemi Crm. Ne sono una riprova il successo di Siebel, leader di mercato del Crm, e l’arricchimento dell’offerta di Sap ed Oracle, leader dei sistemi Erp. Cresce anche la consapevolezza che le applicazioni Internet non possano essere "isolate" dai sistemi erp e legacy, per gestire in logica unitaria ed integrata i diversi canali di contatto con la clientela e le relazioni con la supply chain aziendale. I progetti di e-business divengono perciò più complessi. Infatti si rilevano significativi warnings sui tempi, sui costi e sui rischi di insuccesso. Ci si rende conto che i progetti di e-business richiedono, come requisito imprescindibile, commitment e partecipazione dei capi azienda. È, infatti, fuori da ogni dubbio che il management aziendale debba essere un attore primario e che di fatto debba essere il principale interlocutore per la promozione dei progetti di e-business. Si assiste invece ad un certo rallentamento dei progetti di e-procurement. Secondo alcune autorevoli società di ricerca, nel 2001 avrebbero dovuto essere già operativi nel mondo migliaia di siti di marketplace, con i quali intrattenere relazioni di affari per perfezionare acquisti per via elettronica. Tali marketplace avrebbero dovuto specializzarsi sui mercati dei beni di consumo e dei beni di utilità generale, caratterizzati da un elevato numero di transazioni di limitato valore, mentre le poche centinaia di siti effettivamente operanti, dei quali solo alcuni sono presenti in Italia, si sono dedicati alle commodities, caratterizzate da limitati volumi di scambi ad alto valore.
Autorevoli società di ricerca ritengono che i progetti di e-business siano stati finora caratterizzati da elevati tassi di insuccesso (all’incirca il 50% delle aziende non avrebbe realizzato i benefici attesi). Per aiutare i Cio a "difendere" gli stanziamenti di budget dei progetti di e-business, Gartner ha recentemente individuato 11 azioni di efficienza che qui riassumiamo: interrompere i collaudi delle applicazioni già testate; sospendere gli sforzi per ottimizzare la distribuzione delle applicazioni; decidere le soluzioni relative alla qualità/sicurezza; ridefinire le priorità del portafoglio progetti; ridurre gli sforzi di realizzazione e sfruttare quanto già disponibile, rinegoziare i contratti con i fornitori It; utilizzare project manager di elevata professionalità; adottare le tecniche dei ventur capitalist; attivare inizaitive con valore aggiunto definito; sviluppare competenze interne; adottare le nuove tecnologie all’interno del gruppo di progetto. L’insieme di queste iniziative appena descritte può favorire risparmi del 22% dei costi di lavoro dei progetti, del 2% dei costi dei servizi esterni, del 5% del costo delle licenze software, una riduzione degli extrabudget di circa il 20% e un miglioramento della produttività del gruppo di progetto di circa il 5%. Tra i benefici, un anticipo dei tempi di conseguimento dei risultati di circa il 20%.
Vanno, inoltre considerati il time to market dei progetti (sono sconsigliati progetti con tempi di realizzazione superiori ai 18 mesi) e la granuralità dei progetti (l’incremento dei canali porta ad ampliare i processi aziendali interessati). Quindi, iniziative costose e con elevata probabilità di insuccesso. Ce n’è a sufficienza per decidere una pausa di riflessione. Pausa di riflessione sicuramente, ma non per dimenticare l’e-business, al contrario per approfondirlo.
Il problema è perciò quello di scegliere il tempo, non di eliminare l’opzione e-business. Secondo autorevoli studiosi di mercato, da Gartner a Idc e a Forrester, il tempo di non ritorno non è lontano. Alcuni l’hanno posizionato nel 2006. Si stima infatti che entro tale periodo il 40% degli acquisti aziendali nel mondo sarà effettuato tramite Marketplaces, e che il 70% delle aziende utilizzerà il Crm. Uno scenario impensabile oggi, ma assai probabile. E c’è da crederci non fossaltro per il fatto che questi guru nel periodo dell’euforia di Internet avevano previsto l’inversione di tendenza. Ora, nel periodo di crisi, ci inducono a pensare allo sviluppo. Una interessante testimonianza sull’avvento dell’e-business a medio termine ci viene ancora da una fonte Internet: Modern Distribution Management ((www.mdm.com). Un recente articolo di Adam .J. Fein "Build a customer-driven technology strategy" sottolinea, infatti, come la distribuzione sarà progressivamente interessata dalle opportunità Internet, pur senza mutare radicalmente business e logiche di relazioni con clienti e fornitori: "An honest customer-driven orientation is the most important roadmap for managing technology investments". Attraverso una scelta consapevole dell’innovazione vi saranno in ogni caso rilevanti impatti. Entro il 2006, secondo Mdm, Internet sarà abitualmente utilizzato per ricevere ordini dai clienti, pur non essendo il canale dominante, mentre per quanto relativo ai fornitori l’utilizzo di Internet per gli ordini passerà dall’attuale 10% al 37%. Inoltre si prevede che la ricerca di nuovi fornitori sarà effettuata via Internet nella quasi totalità dei casi.
Economia e Management per i progetti di e-business
La scienza economica è nata nel ‘700, liberandosi dai vincoli della teologia e della filosofia, sulla base del concetto di utilità, concetto che ha consentito di razionalizzare quanto da millenni si praticava sui mercati e sulle piazze. E’ indubbio che Internet presenti una rilevante potenzialità economica. Il mix delle leve di marketing, dalle politiche di prezzo, a quelle di distribuzione, a quelle di prodotto, alla promozione, tutte sono potenzialmente influenzate da Internet. Non è casuale che negli Stati Uniti il Crm sia l’applicazione dominante presso le aziende orientate al mercato, e cos’è il Customer relation mangemenet (Crm) se non l’utilizzo moderno dei concetti di Marketing Mix proposti negli anni sessanta? Oltre al marketing Internet presenta opportunità per logistica, cioè la disciplina che studia la ottimizzazione dei flussi di beni e servizi utilizzati dall’azienda lungo la "catena del valore", dai magazzini di ingresso delle materie prime ai prodotti in uscita per la consegna al cliente, tramite i sistemi di Supply Chain Management (Scm). Relativamente alla acquisizione di risorse, abbiamo già citato i Marketplace, cioè i mercati elettronici gestiti tramite siti Internet. Le direzioni acquisti di azienda possono, peraltro, fruire dei sistemi di e-procurement che, tramite i cataloghi elettronici dei prodotti e servizi offerti dalle singole aziende, aumentano trasparenza ed efficienza dell’atto d’acquisto. Più recentemente altre categorie di risorse sono state interessate dalle rete, dall’e-employment, all’e-learning, all’e-government, tramite i quali si ottimizzano sempre più i servizi dell’azienda e delle pubbliche istituzioni verso i dipendenti e la collettività in generale. Realizzare applicazioni Internet non è solo un problema di tecnologia, richiede tra le altre cose una approfondita competenza manageriale. Va considerato al riguardo che la assimilazione da parte delle imprese dei principi di management è stata lenta. La scuola di Business administration di Harvard ha impiegato oltre un ventennio dal 1970 al 1990 per divulgare a livello concettuale le fondamenta dell’automazione nelle aziende, tramite i lavori di John F. Rockart, F. Warren McFarlan, R. L. Nolan, ed altri ancora. Internet è ancora molto giovane: fino a pochi anni fa le Direzioni del Personale della maggioranza delle aziende ostacolavano la diffusione di Internet nei posti lavoro, il free-Internet è una recente realtà, le infrastrutture di rete sono ancora inadeguate per una reale gestione multimediale delle informazioni. Vincoli culturali e tecnologici hanno pertanto frenato l’avvento di Internet nelle imprese. Ma non solo. È probabilmente mancata una visione economica del problema. L’economia classica ci ricorda che un bene vale se soddisfa un bisogno, sia esso reale o supposto, ma sempre un bisogno ci deve essere. E il valore del bene consiste nel grado di soddisfazione al bisogno, vincendo la concorrenza di altre soluzioni e di altre aziende. Prima di attivare progetti di e-business è pertanto raccomandabile giustificare i relativi investimenti. Il tema non è peraltro una novità. Negli anni ottanta sono stati proposti approcci ancora validi, dal modello di Derek F. Abell sulla definizione del business (per Abell, business è funzione d’uso, gruppi di clienti o tecnologie), a quello di Michael Porte, che individua i plus dei progetti informatici o nel miglioramento della leadership di costo o nell’incremento del grado di differenziazione dell’azienda nei confronti della concorrenza. Una ipotesi percorribile è perciò quella di utilizzare i modelli citati nella fase di pianificazione strategica dei progetti di e-business, ponendoci semplici domande: come cambia il business e come si modificano le forze competitive grazie alla adozione di Internet nei processi aziendali.
Deciso il progetto, esso va studiato e realizzato. Fra le metodologie suggerite dalle diverse società di consulenza, un approccio interessante è quello proposto da Peter Weill e Michael R. Vitale, che hanno individuato 8 modelli di base (atomic e-business model) che costituiscono le componenti elementari dei progetti di e-business. Questi modelli verrebbero a costituire una specie di struttura di partenza utilizzabile nei vari contesti aziendali interessati ai progetti di e-business, con le necessarie personalizzazioni. Tale approccio potrebbe garantire un veloce time-to-market dei progetti, assicurando nel contempo soluzioni con funzionalità complete.
La metodologia suggerita si inquadra in un contesto più vasto, ove oltre alla modellistica, sono considerate altre componenti fondamentali, dalle infrastrutture IT, alle relazioni con il cliente, alla individuazione del portafoglio progetti, alle competenze distintive: l’e-business, secondo gli autori è tutto questo. Per approfondimenti: Peter Weill & Michael R. Vitale, Place to space, 2001, Harvard business school press.
Internet e le direzioni sistemi
Lo sviluppo dell’e-business è un compito prioritario per le direzioni sistemi di azienda. Il compito è complesso e richiede più scelte di campo, dalla scelta della logica di approccio, alle individuazione delle soluzioni informatiche, alla instaurazione di nuove relazioni con il management di azienda, alla definizione di specifiche politiche di sourcing. Le scelte non sono tuttavia procastinabili. Infatti una non-posizione su questo tema sarebbe scambiata come insicurezza o inadeguatezza professionale. Relativamente alla logica di approccio si aprono più strade, delle quali per semplicità ne citeremo alcune, dall’approccio di ottimizzazione delle singole applicazioni "adottando" Internet quando ritenuto opportuno, a quello invece di concentrazione sugli asset strategici di azienda alla ricerca di vantaggi competitivi portati da Internet. La scelta dell’approccio trascina i criteri di scelta delle infrastrutture informatiche. L’approccio di ottimizzazione globale impone la disponibilità di pacchetti Erp, il potenziamento delle infrastrutture di comunicazione e un adeguato sistema di sicurezza. Anche le relazioni con il management ne sono condizionate. Infatti non è pensabile che il Cio rappresenti nei confronti del Top management l’ottimizzazione di tutti i processi, per ovvi problemi di specializzazione e di tempo. Inoltre non è pensabile un non coinvolgimento attivo dei responsabili funzionali di azienda, che inevitabilmente richiameranno il diritto alla leadership nelle scelte di soluzioni che impattano ruoli e responsabilità di performance. È pertanto necessario un riposizionamento della direzione sistemi, come funzione orientata al servizio delle funzioni aziendali, con un ruolo prevalente di integrazione. L’approccio centrato invece sul valore aggiunto, determina altre tipologie di impatto. In tale contesto la direzione sistemi assumerebbe una dimensione strategica, in quanto attore e garante di soluzioni con impatti reali sul business. Per capirci si tratterebbe di soluzioni che, per dirla alla Porter, determinerebbero vantaggi competitivi in termini di leadership di costo o di differenziazione. Le scelte sulle infrastrutture informatiche sarebbero ovviamente concentrate sulle applicazioni che determinano vantaggi competitivi e le relazioni con il management aziendale verrebbero a mutare in quanto la direzione sistemi non verrebbe a svolgere un puro ruolo di servizio, ma si porrebbe come consigliore ed attuatore del nuovo. Fra i due estremi si possono individuare posizioni intermedie. In ogni caso il sistema informativo aziendale non potrà non considerare Internet in una prospettiva strategica o perché ottimizza i processi aziendali o perché consente di competere sul mercato.
Conclusioni
Abbiamo parlato poco di tecnologia, non perché ritenuta ininfluente, ma perché si volevano considerare aspetti a volte sottovalutati. È in ogni caso fuori dubbio che il successo dei progetti di e-business richieda un cocktail completo di professionalità, interdisciplinarietà, impegno e fiducia nell’innovazione.
