Le sempre più frequenti manipolazioni dei dati, dei report, delle query e delle analisi fanno della Bi e della sua declinazione operativa (Business analytic) un cantiere aperto e dinamico. In Italia si tende a investire in Business intelligence sempre …
Le sempre più frequenti manipolazioni dei dati, dei report, delle query e delle analisi fanno della Bi e della sua declinazione operativa (Business analytic) un cantiere aperto e dinamico. In Italia si tende a investire in Business intelligence sempre con la logica di progetto, pensando a uno sviluppo delle applicazioni simile a quello impiegato per i sistemi transazionali. Non a caso, come modello ideale si considera quello di una Bi pervasiva, capace di permeare la cultura organizzativa e i processi di business con tecnologie che perseguono l’obiettivo di potenziare le capacità strategiche e decisionali rispetto al numero più ampio possibile di stakeholder interni ed esterni all’impresa.
Con la pervasive Bi, infatti, ogni decisore aziendale, così come ogni applicazione, può agire rapidamente a vari livelli operativi, assicurando una capacità di visione completa, sempre aggiornata e corroborata da informazioni di qualità.
Come spiega Fabrizio Napolitano, Swg Information Management di Ibm Italia richiamando i dati di una survey condotta a livello worldwide da Aiim e Accenture, «il 47% degli utenti non ha confidenza con le informazioni che riceve, il 59% dei manager non riceve le informazioni che dovrebbe usare e il 42% dei manager usa informazioni errate almeno una volta alla settimana. Sono numeri che dovrebbero far riflettere sulla possibilità di un intervento correttivo per potenziare il valore delle informazioni». Si parla di Business intelligence e di Business analytical, ma il vero obiettivo di queste strategie tecnologiche e operative è una rinnovata focalizzazione sui processi di ottimizzazione finalizzati a ricercare il vantaggio competitivo. Come? Triangolando da un lato processi di miglioramento per quanto riguarda la valutazione dei rischi finanziari (Erp e financial), la pianificazione dinamica della domanda (Supply chain management) e la reddività dei clienti (call center operation) e, dall’altro, promovendo processi di automazione che presuppongono l’attuazione di modelli di Bi e performance management oltre che di information integration, warehousing e management.
Motivazione e gestione
In generale, a fronte di un’indiscussa diffusione, l’utilizzo della Bi in Italia risulta ancora mediato: i decisori, in realtà, utilizzano le informazioni prodotte dai loro collaboratori o da specialisti dell’analisi e dell’informazione, perdendo così una buona quota di quel valore che deriva da un utilizzo diretto delle applicazioni di Bi. Trasformarsi in un’impresa basata sull’informazione significa definire una strategia e degli obiettivi guidati dall’informazione stessa per attivare le priorità di business: ecco perché l’intervento diretto del management è essenziale.
Dal punto di vista della governance, invece, la gestione di informazioni affidabili tramite strumenti unificati atti a sostenere un vantaggio competitivo nel tempo è responsabilità del Chief information officer che, secondo dati Sda Bocconi sulla situazione in Italia, è il referente principale per il 54% delle aziende intervistate nella fase di analisi del mercato e per il 46% nella fase di valutazione e selezione rispetto al processo di acquisto di soluzioni di Bi e Bpm (a fronte di un 6% e di un 9% attribuito alla direzione generale, e di un 32% e 37% riferiti a un responsabile Bi dedicato). Nella fase decisionale risulta che sia il Cio ad avere l’ultima parola per il 48% del campione, rispetto al 9% del responsabile Bi e al 40% attribuito alla direzione generale.
L’infrastruttura di riferimento, poi, deve implementare una tecnologia aperta e agile, capace di far leva sugli asset informativi esistenti per riuscire ad aumentare la rapidità e la flessibilità dei sistemi, mentre la road map aziendale deve puntare a velocizzare i progetti ad alta intensità d’informazione, per accelerare il ritorno sugli investimenti nel breve e nel lungo termine.
Il time to benefit aziendale
Se è vero che la Bi è in grado di migliorare i processi decisionali fornendo l’informazione giusta alla persona giusta, al momento giusto, è vero anche che questo risultato presuppone diverse condizioni tecnologiche e operative. Come ha sottolineato Walter Lanzani, direttore marketing di Sas Italia «l’informazione è giusta se i dati sono qualitativamente verificati, elaborati secondo regole condivise e agganciati a un determinato storico in modo da consentire un ragionamento tale da offrire indicazioni sulle azioni da intraprendere. La persona giusta, invece, presuppone un’accessibilità alle informazioni da parte di tutto il personale aziendale, dal top management alla forza commerciale, dall’operatore del call center al visitatore Web. Il momento giusto è quello del time to market: può essere quello in cui si definiscono i budget annuali oppure quello della programmazione trimestrale delle vendite ma anche quello in cui viene previsto il consumo di energia delle prossime ore, oppure la fase in cui si concede un prestito, si consiglia un cliente al telefono oppure si accetta un pagamento con carta. Ma oggi, nel caso della Bi, più che di time to market è corretto parlare di time to benefit».
Coniugando Business intelligence e Business analytic per aumentare l’efficienza e la competitività aziendale, l’acronimo Bi si trasforma in Business innovation. L’approccio all’efficienza è quello di un Business process improvement che, oltre alla supply chain e alla produzione, in generale coinvolge tutti i livelli organizzativi: finanza e controllo, marketing, It e Hr, includendo anche aspetti come il risk management o il credit risk. Si ottimizzano così gli investimenti attraverso una razionalizzazione che porta, tra l’altro, alla riduzione dei costi.
Aumentare la competitività, invece, significa intervenire soprattutto su una maggiore efficienza commerciale attraverso una pluralità di azioni che vanno dal cross sell/up sell a una maggiore accuratezza dei forecast di vendita, da una valutazione delle potenzialità connesse a una maggiore redditività dei clienti fino alla promozione di campagne più profittevoli o a una maggiore fidelizzazione dei clienti e a un miglioramento delle performance della rete commerciale. Adottare una piattaforma intelligente, capace di gestire e coordinare al meglio tutta questa pluralità di istanze mediante strumenti modulari consente alle aziende un’implementazione progressiva e graduale, iniettando nuove risorse gestionali certificate da criteri di sicurezza e di integrazione che rendono la messa in produzione un percorso a basso impatto, garantendo feed back più rapidi.
