Il contributo che presentiamo è frutto di una collaborazione tra Linea-edp e gli Osservatori Cio: Ict Strategy & Governance e Ict Strategic Sourcing della School of Management del Politecnico di Milano. www.osservatori.net
Quale ruolo può avere l’Ict, e quindi il Cio e la sua direzione, all’interno del composito scenario dell’innovazione di un’impresa? Per comprenderlo, la School of management del Politecnico di Milano ha svolto una ricerca su 39 Cio di grandi imprese italiane, ai quali è stato chiesto di indicare il contributo dell’Ict a ciascuna delle dimensioni dell’innovazione di business:
• a livello di prodotto, che riguarda l’output core dell’attività dell’impresa, inteso come bene, materiale o immateriale, o come servizio;
• a livello di servizio complementare che l’impresa può affiancare al suo output core (ad esempio servizi pre o post-vendita);
• a livello di processo, intesa come miglioramento incrementale o reengineering dei processi della catena del valore;
• a livello di organizzazione, che coinvolge i grandi cambiamenti come i nuovi organigrammi o gli assetti in termini di centralizzazione/decentralizzazione;
• a livello di business model, che include le innovazioni di natura più strategica.
Ai Cio è stato domandato di esprimere un giudizio sull’intensità del contributo (alto, medio, basso).
Come era ovvio attendersi, in base ai risultati, è l’innovazione di processo a essere quella maggiormente impattata dall’Ict, essendo questa la dimensione dell’innovazione tradizionalmente associata all’Ict. Segue a breve distanza quella di prodotto, aspetto interessante, che si lega alla presenza nel campione di diversi Cio di imprese operanti nei settori media, telecomunicazioni e dei servizi, per le quali l’Ict rappresenta una componente chiave del loro output. Inferiore sembrerebbe, invece, il contributo dell’Ict sulle altre dimensioni dell’innovazione di business: organizzazione, servizi complementari, business model.
Un tale ruolo è fortemente dipendente, innanzitutto, dal contesto in cui l’impresa opera, che può influenzare pesantemente il supporto fornito dall’Ict al business: la situazione appare molto diversa se si passa, infatti, da un’impresa manifatturiera a una banca, da una media company a una telecom company.
Nella realtà, la possibilità, e la capacità, del Cio di svolgere effettivamente un ruolo di propulsione all’innovazione di business lungo una o più dimensioni dipende da molteplici fattori, legati alla possibilità/capacità del Cio di giocare un ruolo più strategico all’interno dell’organizzazione: dalla sensibilità e visione del vertice sui temi tecnologici, all’apertura culturale dei colleghi delle linee di business; dalla capacità di svolgere efficacemente il ruolo di partner del business, alla presenza in azienda di adeguate strutture e corretti meccanismi di governance dell’Ict.
Per meglio comprendere il punto di vista dei Cio su questi aspetti, la survey ha previsto una domanda finalizzata a verificare le principali barriere e limitazioni a un ruolo più attivo del Cio.
Il fattore più critico è risultato essere la mancanza di adeguati meccanismi di governance (identificato come rilevante da oltre un terzo del campione). Seguono due barriere fortemente dipendenti dalle caratteristiche delle specifiche persone: una certa chiusura “culturale” dei colleghi delle linee di business (LoB) e un’autoriconosciuta incapacità dell’Ict di giocare un ruolo più efficace (entrambe indicate come rilevanti da circa un quarto del campione). In ben pochi casi, invece, la criticità è stata imputata al Vertice: solo un Cio su 8 identifica proprio nella scarsa sensibilità e visione del board sui temi tecnologici una limitazione al ruolo che l’Ict può svolgere a supporto dell’innovazione di business.
