Deutsche Bank – Formalizzare un contratto con indicatori misurabili

«La componente principale della nostra infrastruttura It – ha affermato
Francesca Chiariello, responsabile It di Deutsche Bank in Italia – gira su mainframe,
che stanno in un datacenter in Germania. A questi si aggiunge, a livello locale,
una serie di sistemi distribuiti che lavora in ambiente misto. Per quanto riguarda
i client, invece, stiamo procedendo alla sostituzione dei vecchi pc di sportello
con thin client di ultima generazione».
Mentre la gestione di questa infrastruttura è quasi interamente delegata
in outsourcing a Ibm attraverso un contratto internazionale, i servizi applicativi,
supportati da circa 200 persone, sono tutti mantenuti internamente. «Il
nostro uso di consulenti – ha continuato Chiariello – è di tipo
estensivo e segue due modalità: il caso in cui servono una serie di figure
professionali di cui non disponiamo a sufficienza o il caso in cui si definiscono
i requisiti di un progetto da assegnare chiavi in mano al fornitore che vince
la gara d’appalto».

Per scelta, nella selezione dei fornitori Deutsche Bank evita commistioni delle
società di consulenza in più ambiti aziendali. «Qualche
anno fa – ha continuato la responsabile It – abbiamo fatto una gara
con diversi fornitori, chiedendo di rivedere la tariffazione applicata come
indicato dal nostro global sourcing. Questo ha permesso di definire una top
ten degli interlocutori di riferimento, operatori con cui abbiamo raggiunto
un accordo particolarmente conveniente per entrambe le parti. Restringendo il
loro numero, infatti, possiamo garantire ai partner un maggiore volume di lavoro,
in cambio di tariffe più contenute. È chiaro che se all’interno
di questa rosa di interlocutori non troviamo una soluzione che ci soddisfa,
possiamo rivolgerci ad altri, che magari in una particolare nicchia di mercato
sono più forti». Appartenendo a un gruppo internazionale,
tra i fornitori di Deutsche Bank ci sono anche casi di partner stranieri, la
cui convenienza deriva proprio dalla capacità di operare direttamente
in più paesi, assicurandosi un maggiore volume di progetti.

«In generale – ha proseguito Chiariello – uno dei problemi
principali che riscontriamo lavorando con i consulenti è definire correttamente
i profili delle risorse. Non sempre, infatti, c’è comprensione
delle nostre richieste o dei requisiti del progetto, che quindi è utile
siano approvati formalmente da entrambe le parti. Nel caso di fornitori internazionali,
uno dei punti critici è, invece, rappresentato dalla lingua, primo scoglio
in un dialogo che deve essere comprensibile a tutti i livelli».

Casi di estensione nei tempi di sviluppo si confermano episodi sporadici nelle
esperienze di Deutsche Bank; più frequenti sono state, invece, le correzioni
dei budget.
«Negli ultimi anni – ha continuato la responsabile It – sono
avvenute più discussioni in materia di costi che di tempi. Questo è
dovuto al fatto che all’interno di un progetto può capitare che
siano richieste più attività di quelle preventivate. Normalmente,
per cautelarci, in fase iniziale definiamo con chiarezza i requisiti del progetto
e la sua deliverability, mentre in quelli più grossi inseriamo delle
penali in modo da rivalerci a livello economico sul fornitore se non rispetta
i tempi o le condizioni di rilascio dei contenuti. È chiaro che in caso
di problemi grossi, una penale non potrà mai ripagarci delle conseguenze
dei ritardi, in considerazione anche del fatto che il risarcimento non può
superare una certa percentuale del contratto. Formalmente, però, è
meglio stabilirla, in modo da impegnare il fornitore». Per evitare
discussioni di fine progetto, il suggerimento è formalizzare subito la
necessità, stimando i costi e verificando se ci sono attività
in meno che bilanciano le spese.

«In base alla nostra esperienza, – ha ribadito Chiariello –
fondamentale nel rapporto con i consulenti si conferma proprio il contratto,
che deve stabilire indicatori misurabili. Va anche detto che queste società
devono essere selezionate in modo appropriato per target di attività:
non tutte vanno bene per tutto. Inoltre, è utile valutare sempre con
attenzione che le stime presentate dai fornitori in fase di offerta siano adeguate.
Se i prezzi sono stracciati, può essere, infatti, che non sia stato compreso
pienamente di cosa si sta parlando e si stanno sottovalutando le attività.
Infine, è fondamentale esercitare un controllo quotidiano sul fornitore,
identificando un’interfaccia di alto profilo che, internamente, sia soprattutto
in grado di indirizzarlo».

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