Non è un modo diverso di dire project management: va ben oltre, dato che abbraccia tutti gli elementi dell’azienda.
In questo spazio (Techne – Con parole mie) i protagonisti della tecnologia raccontano e si raccontano, portando alla luce la miscela virtuosa di tecnica ed esperienza al servizio delle esigenze dell’utenza. Parlano sulla base della conoscenza, evitando di fare riferimento alla propria produzione, bensì portando il discorso su un piano generale e fruibile da tutti.
Per capire meglio che cos’è il Project Portfolio Management sarà utile fare un balzo indietro nel tempo e scoprire, per esempio, che la genesi del Project Management risale a tempi veramente antichi. Sebbene non riconosciuto ovviamente come tale, possiamo dire che una forma di Project Management venisse già messo in atto nella costruzione di grandi edifici come le piramidi, quando era necessario coordinare il lavoro di più persone in vista di un unico obiettivo, al quale tutti dovevano concorrere secondo limiti di tempo e standard di qualità definiti.
Nel ventesimo secolo, il Project Management emerge invece come disciplina a sé stante, prendendo spunto dall’ingegneria e dalla scienza delle costruzioni. Con l’avvento dell’informatica, infine, il lavoro basato su progetto è cresciuto in maniera incrementale. Oggi, le organizzazioni hanno almeno in linea di principio fatto proprio il Project Management come modo di affrontare le sfide in un mercato sempre più dinamico e ad elevata complessità.
Scegliere tra molti, diversi progetti dovendo confrontarsi con risorse aziendali limitate è una sfida seria a cui si deve essere preparati a rispondere.
Quasi tutto ciò che è stato scritto sulla misurazione del successo dei progetti si poggia su quattro pilastri tradizionali: scopo, tempo, costo e qualità. Tuttavia, la maggior parte dei top manager non è interessata a questi parametri. Ai più alti livelli dirigenziali, infatti, si preferisce parlare di profittabilità, di ritorno sugli investimenti, di delivery di benefici e della possibilità di ricavare vantaggi dalla “finestra di opportunità”. Se tipicamente i top manager hanno infatti sempre avuto a cuore le due questioni fondamentali “quando sarà completato il progetto” e “quanto costerà”, oggi, in un panorama sempre più competitivo, le questioni centrali sono altre. Quale mix di progetti potenziali offrirà il migliore utilizzo di risorse umane e finanziarie per massimizzare la crescita e il ritorno sugli investimenti? Questi progetti come supportano le iniziative strategiche? Questi progetti come impattano sul valore delle azioni?
L’approccio alla gestione dei progetti deve essere quindi più ampio.
Il Ppm si presenta come un insieme di pratiche che porta il mondo dei progetti a integrarsi in modo stretto con altre operazioni di business. In passato, la mancanza di questa integrazione ha portato a un grave scollamento tra la funzione dei progetti e il resto delle operazioni aziendali. Senza questo legame essenziale, infatti, molti sforzi si perdono nel tentativo di realizzare i progetti nel modo giusto, ma spesso sono i progetti stessi a non essere quelli appropriati. E i progetti possono essere non appropriati per motivi diversi: alcuni non portano i benefici promessi, altri non sono in sintonia con gli obiettivi aziendali, altri ancora sono troppo rischiosi. Alcuni mostrano subito i primi segni di fallimento, ma ci si continua a lavorare fino al fallimento è totale. Altri subiscono tanti ritardi da non essere più un’opportunità. E così via.
Per fortuna, la soluzione a questi problemi, che finiscono con il costare molto cari, è relativamente economica e richiede poco tempo per venire assimilata. Servono pochi nuovi skill e qualche piccola aggiunta al software di gestione. Adottare una cultura basata sul Ppm richiederà impegno a livello di top management e un ambiente di lavoro maturo e collaborativo per i team di progetto e di governance. Il Ppm spingerà la cultura aziendale in una nuova direzione, esattamente quella in cui si vuole che vada. Verrà infatti razionalizzata la selezione e la gestione dei progetti con l’obiettivo finale di portare a zero il numero dei progetti falliti. Il Ppm quindi riguarda avere le informazioni giuste, in modo da poter prendere le decisioni giuste per scegliere i progetti giusti. Si tratta di comunicare e collegare la strategia di business al processo di selezione dei progetti. Si tratta di essere sicuri che le opportunità prospettate siano reali.
Si tratta, in ultima analisi, di gestire il portfolio dei progetti in modo da massimizzare il contributo dei progetti al successo generale dell’azienda.
Il Ppm consiste in due fasi fondamentali: la prima si focalizza sull’assegnazione di priorità e la selezione dei progetti del porfolio; la seconda ha a che fare con la gestione dei progetti interna al portfolio.
La prima fase riguarda i progetti proposti e offre un processo strutturato per:
– Guidare la preparazione dei casi di business in modo tale che possano essere valutati
– Valutare benefici e valore del progetto
– Valutare i rischi che possono influenzare questi benefici
– Allineare alle strategie aziendali i progetti candidati
– Determinare l’uso più appropriato delle risorse
– Classificare i progetti secondo una serie di criteri selettivi
– Selezionare i progetti per il portfolio
Dopo aver selezionato i progetti, si passa alla seconda fase, focalizzandosi sulla loro gestione.
I progetti verranno gestiti tenendo sempre un occhio al raggiungimento di due tipi di obiettivi: l’obiettivo dei progetti stessi (e qui siamo alla tradizionale tracciatura del progetto e al processo di controllo in uso anche prima dell’implementazione del Ppm) e gli obiettivi (di business) del portfolio.
Quando poi il progetto entra in fase esecutiva, bisogna effettuare un’attenta opera di valutazione e monitoraggio. Bisogna infatti valutare regolarmente lo status e le performance di ogni progetto. Se le performance modificano i valori assunti allo stadio iniziale di proposta, si dovrà decidere se il progetto debba continuare a far parte del portfolio o meno.
Monitorando le performance dei progetti attivi e paragonandoli ai loro obiettivi da una parte e ai loro criteri di selezione dall’altra, possiamo ottimizzare il portfolio per massimizzarne il ritorno.
Proprio questo è, in ultima analisi, ciò che contraddistingue il Ppm dalla semplice gestione multipla dei progetti: si tratta infatti di gestire il portfolio dei progetti in modo tale da contribuire al successo dell’azienda in termini di business.
Il Ppm non è quindi solo un modo di eseguire i progetti nel modo giusto, ma un valido aiuto per scegliere i progetti giusti su cui puntare.
(*) Senior Vice President of Worldwide Marketing di Serena Software
