Accenture – Agenti deputati a gestire il cambiamento interno

Ormai svariati anni fa, in seguito alle grosse rivoluzioni intervenute sul fronte delle attività di implementazione dei sistemi informativi, Accenture ha creato una practice ad hoc. Questa organizzazione segue tutto il processo di cambiamento indotto o da grosse discontinuità, quali fusioni e acquisizioni, contratti di outsourcing o dall’implementazione di nuovi sistemi informativi. Quello che noi di solito facciamo è affrontare il processo di change management in una logica olistica, nel senso che la formazione è una delle linee di attività, inserita all’interno di altri filoni che affrontano la comprensione di quelli che sono gli impatti su ruoli, l’organizzazione di processo, le abilità e gli skill più tecnici. L’intenzione è di capire, in termini di scenario di business, come i progetti It vanno a intaccare i comportamenti organizzativi di consapevolezza di ruolo, con un forte supporto dei processi di comunicazione. Per esperienza, abbiamo sempre visto che, qualunque sia la capacità che il cliente predispone per anticipare l’acquisizione di competenze, dopo la fase di “go live” c’è sempre un momento di calo delle prestazioni. Noi abbiamo spostato il processo di acquisizione delle competenze prima del “go live” e, su questo, mettiamo in piedi una strategia che prevede la creazione di una rete, suddivisa in 3 livelli, che vede il coinvolgimento di un numero estremamente ampio di persone. Il primo layer è quello del management, che ha l’obiettivo di sponsorizzare il processo di cambiamento presso l’utente. Il secondo livello è quello che noi chiamiamo dei “change agent”, cioè di coloro che, in modo rappresentativo rispetto alle funzioni, sono coinvolti direttamente sia nell’acquisizione dei requisiti necessari per meglio adattare la soluzione, sia nel cambiamento interno. Tali figure sono quelle che, nel 95% dei casi, erogano direttamente la formazione agli utenti finali. L’idea è di recuperare, da un lato, le vere richieste degli utenti, per rendere la soluzione più adatta ai processi e, dall’altro, di mettere loro in posizione di trasferire direttamente il know how ai colleghi. La terza fase è il supporto post avvio. In questo caso, l’idea è di creare un change network, che ha la responsabilità, per un tempo che può arrivare anche a 1 o 2 anni, di mantenere in linea il sistema rispetto all’evoluzione tecnologica e di aggiornare continuamente i supporti identificati nella fase precedente il “go live”. Utilizziamo canali innovativi, come lo human digital assistant e gli avatar, sia per catturare la conoscenza delle persone, sia per il rapido trasferimento delle competenze ai colleghi. Questi strumenti, infatti, riescono a raggiungere le persone che sono, oggi, sempre più distribuite geograficamente e che hanno sempre meno tempo a disposizione, anche se in Italia c’è ancora un po’ di resistenza al loro impiego su vasta scala. I grossi interventi sulla governance delle iniziative dovranno avere, come accade per i progetti stessi, uno steering committee misto, con l’obiettivo di prendere le decisioni e sponsorizzare il cambiamento, oltre che di strutturare il gruppo di lavoro al di là della mera componente It. Rispetto a questo, il problema della formazione e del knowledge mangement non è solo limitato agli investimenti dedicati, ma anche all’identificazione degli strumenti e delle persone più idonee a garantire la diffusione pervasiva della conoscenza. Quello che può fare il Cio, e che stanno facendo i più illuminati, è di proporre, oltre alle tecnologie e agli applicativi a sostegno del business, anche soluzioni di supporto alla gestione e al trasferimento della conoscenza. L’utilizzo di questi asset implica un processo di stimolo e gestione del cambiamento, esattamente come quando si implementa un Erp o una qualsiasi altra tecnologia dirompente. È pur vero che i Cio non sono gli acquirenti diretti delle soluzioni di change management, ma sono coloro che, sempre più di frequente, si stanno proponendo come sostenitori dei canali innovativi di formazione, anche con l’aiuto della direzione risorse umane.