Consigli pratici per migliorare il Roi

Fare i conti con i budget, garantire la disponibilità dei servizi, gestire non solo la qualità dei servizi ma anche i rischi a essi associati, fare in modo che gli investimenti siano effettivamente allineati alle strategie aziendali e, in definitiva, essere in grado di proporre un’It che sia un elemento trainante per la crescita. Le problematiche che oggi affliggono i Cio non sono di poco conto.

La complessità della struttura tecnologica, sicuramente, è un elemento che rende non facile l’erogazione di servizi con caratteristiche di agilità, di sicurezza e di economicità oggi richiesti. Inoltre, è un dato di fatto che molte aziende si trovano decenni di investimenti che si sono stratificati nel tempo ma che hanno ancora un valore intrinseco, per cui non si possono mettere da parte facilmente. Un altro elemento che non va sottovalutato, anche se la sensibilità sta cambiando, è la presenza di “silos” che ancora permangono in molte aziende, tra loro funzionalmente connessi ma di fatto disconnessi.

Queste prime considerazioni emergono da chiacchierata che abbiamo fatto con Fabrizio Tittarelli, Technical Sales director di Ca in Italia, con il quale abbiamo voluto analizzare come un Cio può migliorare il ritorno economico degli investimenti It, in un’ottica di ottimizzazione ed efficienza della struttura.

I fronti su cui agire, come ha osservato il manager, sono molti e uno dei primi riguarda l’analisi del ciclo di vita di un servizio, la cui qualità e tempestività porta valore ed efficienza all’azienda. E un aiuto su questo fronte viene da Itil, le best practice per la definizione del service management, e in particolare dalla versione 3, che si è focalizzata proprio sul ciclo di vita del servizio. Per cui gestire il portafoglio dei servizi e il loro ciclo di vita, significa, secondo Tittarelli, «avere la capacità di muoversi in maniera trasversale, attraverso silos, attraverso tecnologie e attraverso investimenti fatti. Date queste premesse, la filosofia di Ca è evoluta e, attraverso la sua vision di Enterprise It Management (Eitm), ha cercato di razionalizzare l’offering, per consentire ai clienti di governare, gestire, e mettere in sicurezza il proprio It aziendale, secondo il ciclo di vita del servizio». Per cui il processo del servizio parte da un lato dagli input degli executive, che devono trasmettere all’It le strategie che a loro volta devono essere portate ai clienti, interni ed esterni, sotto forma di servizi. Ma se il Cio non ha un sistema di It governance non è in grado prioritizzare il demand delle richieste che arrivano, di valutarle, di capire quale servizio deve essere erogato per primo (service management), e quindi di soppesare la capacità di allineamento del nuovo servizio rispetto alle strutture già presenti. Inoltre, deve erogare un servizio di qualità, stando attento ai costi, per cui deve essere in grado di automatizzare il più possibile per abbattere l’errore umano, per migliorare i tempi di provisioning e garantire ai clienti un accesso sicuro alle informazioni con le performance attese.

I Cio, quindi, devono attivare un bilanciamento tra costi e rischi, problematici in momenti di contenimento dei budget, in quanto è necessario fare i conti anche con le normative vigenti. «L’allineamento agli obiettivi di business è uno degli imperativi maggiormente sentiti – sottolinea il manager -, ma è anche risaputo che una struttura It in media spende circa l’80% del proprio budget per mantenere lo stato esistente, praticamente le operation quotidiane, e solo un 20% è dedicato a nuovi investimenti tecnologici. Quest’ultimo è un punto focale, perché chi continua a innovare ha maggiori speranze di andare avanti, invece chi si rinchiude in un atteggiamento eccessivamente difensivo, rischia di collassare, perché il mercato comunque è qualcosa di dinamico che tende a evolvere continuamente. Quindi il Cio deve riuscire a offrire qualità dei servizi con budget ristretti, deve avere capacità di innovare, riuscendo a semplificare e integrare. Per tutto questo serve una figura con una leadership di tipo visionario, che sia in grado di interagire con il board, e di dimostrare di portare un contributo concreto all’evoluzione del business».

Scenari d’intervento
in ottica business

Con Tittarelli abbiamo analizzato una serie di scenari diversi che un Cio può incontrare nello svolgimento della propria attività, analizzando di ciascuno le diverse problematiche e opportunità.

Iniziamo con il caso di un’azienda che negli ultimi anni ha avuto una forte attività di merge & acquisition. In questo caso l’obiettivo primario è di integrare e razionalizzare i costi all’interno di tutta l’impresa. Per cui il Cio dovrà essere in grado di sfruttare le economie di scala, essendo aumentata la dimensione dell’azienda, cercando però anche di consolidare, perché si troverà degli elementi ridondanti, siano essi applicazioni, strutture di facility o data center. Dovrà, quindi, razionalizzare le applicazioni, e cercare di migliorare i processi, il tutto tenendo ben presente di valorizzare i talenti esistenti, in quanto le persone continuano a essere un elemento centrale.

Tra le varie attività di intervento, c’è quella di migliorare il processo di server provisioning, che oggi molto spesso comporta tempi lunghi, anche di due mesi. «Invece riuscire a portare a termine questo processo in sei giorni, significa risparmiare migliaia di euro, sveltendo la fornitura di un servizio – commenta Tittarelli -. E questo è possibile con strumenti adeguati a migliorare il provisioning, come Ca DataCenter_Automation, Asset Portfolio Management e Catalog, che consentono anche la creazione di un workflow di automazione con la resa fruibile di risorse che prima dovevano fare manualmente una serie di step e che adesso vengono fatte in automatico. Si ottiene, inoltre, l’integrazione con le applicazioni che gestiscono gli asset aziendali e i sistemi finanziari».

Un aiuto viene della virtualizzazione

Un altro scenario che deve affrontare il Cio è quello di allineare gli investimenti It alle strategie di business. Innanzitutto si concretizza con la sua capacità di arrivare a dialogare con Ceo e Cfo, per cui da gestore dell’It deve diventare un elemento di riferimento per il board e deve saper discutere di investimenti, e quindi saper misurare il Roi, sia di tipo economico che strategico. Deve, inoltre, essere in grado saper valutare i rischi e di prendere delle decisioni consapevoli, dare priorità alle varie richieste, valutare il vantaggio competitivo che porta alla creazione, sulla base dell’investimento, del nuovo servizio, che magari di per sé non è remunerativo ma che può portare vantaggi competitivi legati al posizionamento dell’azienda sul mercato.

Un aiuto alla necessità di allineare gli investimenti It al business aziendale viene dalla virtualizzazione. I vantaggi ottenuti portano a un abbattimento dei tempi di server provisioning, si incrementa l’agilità dell’It rispetto ai vari cambiamenti e si possono fornire servizi migliori. «Noi di Ca, con la nostra soluzione Dinamic Virtual System Management, nell’ottica di una gestione globale dell’It, diamo la possibilità di gestire tutti gli ambienti fisici e quelli virtuali, sempre in modo indipendente dalle piattaforme dei fornitori. Tuttavia ci capita di lavorare in partnership con società del settore, come Vmware, perché siamo molto complementari e la parte di sovrapposizione è minima».

Saper gestire il demand

Un altro problema tipico che coinvolge il Cio è quello di dover rispondere, con risorse limitate, a un numero elevato di richieste. In questo contesto, servono gli strumenti per valutarle e come possono impattare sui progetti esistenti. Per cui saper gestire in modo consapevole il demand continuo che il board fa all’It, significa realizzare l’It governance.

I vantaggi che nascono da questo approccio sono rappresentati da una corretta prioritizzazione degli investimenti e dei progetti (che comporta anche una maggior velocità nel prendere le decisioni e di allinearle al business) e dalla possibilità di valutare costi, rischi e livelli di conformità rispetto alle normative che l’azienda deve rispettare, il tutto con un miglior utilizzo delle risorse disponibili. A questi problemi Ca risponde con Clarity for It Governance.

Diffondere una cultura orientata al servizio

Sicuramente tra le priorità del Cio c’è anche quella di instillare al suo staff una cultura orientata al servizio, fatto tutt’altro che banale, per cui l’adozione di metodologie, come ad esempio per la revisione dei processi, tipo Six Sigma, può essere fondamentale in certe realtà. Una volta che si sia raggiunto uno standard minimale a un approccio metodologico alla modifica dei processi, l’adozione di framework o di best practice quali Itil, è sicuramente un ulteriore step.

«Attenzione, però, – mette in guardia Tittarelli -, perché non tutti possono adottare questi strumenti, in quanto servono dei prerequisiti, come il fatto di disporre di un’It matura, che deve essere strutturata secondo i dettami di Itil, poi è necessario avere a disposizione una serie di strumenti, come ad esempio dei tool di monitoring, che aiutano il miglioramento dei processi a livello trasversale, anche all’interno dei silos. Stesso discorso vale per le performance legate a un servizio. Il che significa che è necessario posizionarsi in modo trasversale attraverso tutta la filiera tecnologica e attraverso tutti i dipartimenti. I dipartimenti per forza, perché il servizio può riguardare le architetture, le operation e i clienti interni, che magari interagiscono come front end con i clienti esterni; la filiera tecnologica pure, perché un servizio è fatto di un’applicazione che gira su un server, che si appoggia su un database che opera attraverso una rete e trasversalmente rispetto all’organizzazione. Per cui è necessario tenere in considerazione la customer experience, perché alla fine quello che conta è l’impressione che l’utente finale ha quando interagisce con il servizio che tramite l’applicazione l’azienda gli sta fornendo. Realizzare un sistema di performance management, così trasversale e in grado di capire che cosa percepisce il cliente, è una mossa facilmente realizzabile con la nostra suite di application e performance management Ca Wily e non solo. Infatti, anche con la parte di gestione delle infrastrutture siamo in grado di controllare tutta la filiera tecnologica, di misurare la customer experience, le performance applicative, fino ad arrivare a creare una lista sul servizio e a maturare un’analisi di qual è la causa del suo eventuale degrado, in modo da intervenire prima che il tutto si ritorca contro l’azienda».

Un altro esempio di cultura orientata al servizio è la capacità di gestire i servizi non più come isole a se stanti, ma come parti integrate e interconnesse con l’attività aziendale.

«Per questo stiamo rilasciando una soluzione che si chiama Service Availability Management (Sam) in arrivo ad aprile, che consente di collegare l’infrastruttura ai servizi, di integrare eventi, in quanto attraverso la segnalazione di un sistema di network monitoring si è in grado di mappare automaticamente l’impatto che un determinato evento causa sul servizio finale – spiega Tittarelli -. Ad esempio la virtualizzazione porta sicuramente dei vantaggi, ma è anche un altro elemento in più da controllare, per cui se qualche cosa non funziona in quest’ambito, è necessario riuscire a capire se è imputabile all’applicazione che gira sul sistema virtuale, o al sistema virtuale stesso o alla macchina fisica che li ospita, per cui stiamo portando sul mercato la capacità di raccogliere tutti questi elementi, di integrarli e metterli in dashboard sotto forma di servizio, come elemento centrale da controllare e da gestire».

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