La ricerca condotta dall’Osservatorio della School of Management del Politecnico di Milano ha cercato di capire se esista una correlazione tra gli stili della governance e il ruolo che l’Ict svolge nel business. A questo scopo, le imprese del campione …
La ricerca condotta dall’Osservatorio della School of Management del Politecnico di Milano ha cercato di capire se esista una correlazione tra gli stili della governance e il ruolo che l’Ict svolge nel business. A questo scopo, le imprese del campione possono essere schematicamente suddivise in due macro-categorie:
• imprese “Ict intensive”, in cui le tecnologie svolgono un ruolo strategico chiave, a supporto, oltre che dei processi , anche dei prodotti/servizi (rientrano pienamente in questa categoria, ad esempio, gli operatori telefonici e le banche);
• imprese “Ict non intensive”, che operano, invece, in contesti in cui le Ict svolgono un ruolo meno strategico (ad esempio, in alcuni contesti industriali tradizionali).
Analizzando gli stili di governance prevalenti in questi due raggruppamenti di imprese si identifica una certa polarizzazione di comportamenti. Nelle imprese “Ict intensive”, sembrano prevalere: a livello di governance esterna, meccanismi collegiali basati sul board o su relazioni bilaterali forti tra Cio e Ceo (stile partecipativo); a livello di governance interna, logiche di coordinamento con una importante tendenza recente a una maggiore centralizzazione. Ad esempio, in alcune aziende operanti nel settore delle telecomunicazioni o bancario, il processo di gestione degli investimenti è affidato a comitati incentrati sul board. In queste realtà, la governance interna è, invece, orientata a un maggior controllo da parte del Cio sulle scelte relative al dimensionamento delle risorse, alla misura delle performance. Nelle imprese “Ict non intensive”, la governance esterna è spesso basata su relazioni bilaterali, a volte sbilanciate in termini di potere a favore delle line of business (fanno eccezione le decisioni sugli aspetti più infrastrutturali, che vengono in genere prese dal Cio in autonomia); relativamente invece alla governance interna, si sta verificando un graduale passaggio da logiche basate su una forte autonomia a meccanismi di maggiore coordinamento. Ad esempio, per la gestione e prioritizzazione degli investimenti, in aziende manifatturiere, il Cio mantiene il presidio sulle decisioni (condivise con il board) e dialoga con le linee di business, gestendone il “potere forte”. Nelle stesse realtà, per l’obiettivo di razionalizzazione delle scelte a livello di standard e architetture, le decisioni vengono prese in modo più coordinato fra le diverse unità interne alla direzione Ict.
