La Governance dell’Ict Un concetto poliedrico

Il contributo che presentiamo è frutto di una collaborazione tra Lineaedp e gli Osservatori Cio: Ict Strategy & Governance e IctStrategic Sourcing della School of Management del Politecnico di Milano. www.osservatori.net

Pochi concetti sono sfuggenti e ambigui come quello di governance. Cercando una sintesi tra i principali contributi di istituti di ricerca e società di consulenza possiamo definire l’Ict governance come «il complesso delle decisioni relative alla gestione dell’Ict, finalizzate a garantirne l’allineamento con il business, con la conseguente attribuzione di responsabilità tra i diversi attori interni ed esterni alla direzione Ict». Si tratta, tuttavia, di una definizione molto generale che, quando dalla “teoria” si voglia passare alla “pratica”, si rivela suscettibile di interpretazioni diverse.

Le nostre ricerche, che coinvolgono i Cio di 80 tra le più importanti imprese e Pa italiane, testimoniano come anche tra coloro che gestiscono in prima persona l’Ict in grandi organizzazioni coesistono accezioni diverse tra di loro. Le principali ragioni di queste differenze sono due: l’enfasi su aspetti di gestione operativa piuttosto che di natura decisionale e il livello di focalizzazione su specifici domini decisionali (ad esempio, quelli relativi alle architetture e agli standard oppure alle scelte di priorità degli investimenti).

Nella realtà, abbiamo notato che, nella maggior parte dei casi, il problema della governance non viene affrontato in modo strutturato, con l’intento di mettere a punto un modello che includa tutte le decisioni rilevanti, ma piuttosto seguendo un approccio più locale e incrementale che agisce sulle aree più critiche.

Di qui il nostro sforzo di mettere assieme diverse esperienze per definire uno schema di riferimento che sia in grado di guidare ad un approccio più sistematico.

Dalle interviste e successive discussioni, emerge innanzitutto come risulti opportuno distinguere tra gli aspetti decisionali più “interni” della direzione Ict e quelli che coinvolgono altri attori all’interno dell’organizzazione.

La governance esterna riguarda le relazioni di interfaccia della direzione Ict con il resto dell’impresa e, in particolare, con il vertice strategico, sia esso rappresentato collegialmente dal board o da singoli suoi membri (Ceo, ma anche direttore finanziario, direttore acquisti, e via dicendo), e con gli utenti interni delle linee di business. La governance interna fa riferimento, invece, alle relazioni tra le diverse unità organizzative interne all’Ict stessa: i differenti livelli “verticali” e le diverse linee (si veda la figura).

Altro elemento da considerare sono gli ambiti decisionali a cui la governance dell’Ict si riferisce. I Cio intervistati hanno messo in luce le seguenti aree decisionali chiave: la proposta e approvazione del piano strategico relativo all’Ict; la definizione e approvazione del budget Ict; la proposta e approvazione degli investimenti Ict; la definizione e verifica degli standard e delle architetture; il monitoraggio delle performance Ict e le definizione di interventi di correzione; il dimensionamento delle risorse Ict e le decisioni di sourcing.

Per ciascuno di questi ambiti decisionali un sistema di Ict Governance deve definire quali attori hanno la responsabilità nel prendere le decisioni chiave. Ad esempio, per quanto riguarda la pianificazione strategica, è possibile trovare casi in cui questa area decisionale viene affidata alla responsabilità di Cio e Ceo congiuntamente, oppure al board, oppure ancora a comitati estesi appositamente costituiti, e presidiati dal Ceo.

Un ulteriore elemento importante è la comprensione delle “modalità” (o stili) secondo le quali vengono prese le decisioni per i diversi ambiti. L’analisi dei casi effettuati evidenzia un panorama molto eterogeneo. Si passa da situazioni in cui, di fatto, la governance viene gestita gerarchicamente, con un controllo centralizzato delle decisioni e delle risorse, a situazioni all’opposto in cui si fa ricorso a comitati in grado realmente di arrivare ad una sintesi decisionale collegiale, passando attraverso un ampio spettro di soluzioni intermedie:

• unità organizzative ad hoc, a cui viene delegato il potere decisionale su uno specifico ambito (si pensi, ad esempio, alle unità “Standard e Architetture”);

• meccanismi decisionali basati su relazioni bilaterali, che possono coinvolgere manager con poteri equivalenti (relazioni bilaterali simmetriche), oppure con poteri diversi (relazioni bilaterali asimmetriche);

• meccanismi decisionali collegiali, attraverso comitati di varia natura.