Quando due società si uniscono nei due terzi dei casi non riescono a produrre i benefici attesi. Spieghiamo perché accade e diamo qualche ipotesi per il raggiungimento degli obiettivi.
In questo spazio (Techne – Con parole mie) i protagonisti della tecnologia raccontano e si raccontano, portando alla luce la miscela virtuosa di tecnica ed esperienza al servizio delle esigenze dell’utenza. Parlano sulla base della conoscenza, evitando di fare riferimento alla propria produzione, bensì portando il discorso su un piano generale e fruibile da tutti.
Un periodo compreso tra i 18 e i 24 mesi è generalmente considerato accettabile per completare il processo di integrazione della forza lavoro nell’ambito di un progetto di Merger & acquisition (M&A). Si tratta comunque di un lasso di tempo già troppo lungo, se si considerano i costi da sostenere. Immaginiamo il valore che un’operazione di M&A può produrre laddove l’integrazione della forza lavoro avvenga nell’arco di 9 mesi, anziché di due anni: dimezzare le tempistiche è già oggi possibile, ricorrendo alle giuste soluzioni e strategie.
Ecco quali sono le principali problematiche che vanno a inficiare le operazioni di M&A. In primo luogo c’è la mancanza di capacità nell’esaminare attentamente le differenze tra le due culture aziendali per poterle poi affrontare in maniera adeguata. Che si traduce, solitamente, in scarsa velocità nell’espletamento del processo di integrazione. Completare una fusione nei tempi più rapidi possibili costituisce invece un aspetto fondamentale se si intendono ridurre i costi, raggiungere economie di scala e integrare i dipendenti validi all’interno dell’azienda. La percentuale più elevata di abbandoni si rileva infatti proprio nei periodi di maggiore incertezza.
Altri punti deboli sono l’incapacità di adottare un processo logico nell’assegnazione di posizioni e ruoli strategici alle figure manageriali più valide e competenti e mantenere i flussi di comunicazione chiari e continui. Inoltre, giocano un ruolo sfavorevole l’incapacità di prevedere e mitigare i costi della fusione, l’inadeguatezza nella gestione di un volume di dati destinato ad aumentare in maniera esponenziale e, infine, la scarsa capacità di trasformare questi dati in informazioni utilizzabili, affidabili e garantite.
È la gestione inefficiente del dato sulla forza lavoro il fattore che più spesso accomuna i fallimenti di M&A: la capacità di disporre delle informazioni velocemente per poter “fare la differenza”, la possibilità di condividerle, di parlarne apertamente per ottenere consenso, di utilizzarle per determinare in maniera oggettiva il nuovo assetto dei dipendenti e per poter valutare come assegnare agli individui migliori i ruoli migliori.
In primo luogo bisogna evidenziare come i processi manuali e ridondanti (troppo lenti e troppo soggetti all’errore) siano progressivamente abbandonati in favore di soluzioni automatizzate, in grado di integrare le informazioni sulla forza lavoro, estrarle e condividerle in maniera semplice, per poter prendere decisioni rapide e per poter altresì attuare una pianificazione immediata e dettagliata delle risorse e dei budget necessari.
Le aziende sono così in grado di condurre una due diligence attenta sulle risorse appartenenti all’organizzazione nel mirino dell’acquisizione o della fusione; possono infatti verificarne le competenze, l’esperienza, i percorsi di carriera, le performance e le aspettative di crescita. In questo scenario è fondamentale che la due diligence non riguardi solo i dati finanziari, ma anche e soprattutto le informazioni relative agli individui, in quanto sono le persone stesse a determinare il successo della nuova organizzazione che si va formando. Un approccio necessario anche per individuare se vi sono elementi che giocano a sfavore, ad esempio due culture aziendali con differenze significative.
Alcune aziende possiedono una struttura di “comando e controllo”, nella quale le decisioni sono sempre prese ai livelli alti, che va a scontrarsi con una cultura di “responsabilizzazione” decentralizzata, per la quale i dipendenti che hanno un rapporto diretto con la clientela sono autorizzati a prendere decisioni che impattano sull’aspetto finanziario.
Due approcci così diversi potrebbero creare problemi nell’ambito di un processo di fusione: conoscere prima queste differenze contribuisce a operare scelte consapevoli favorendo un modello di struttura organizzativa combinata.
Il passo successivo è rappresentato dalla creazione di una nuova visione strategica basata sui punti di forza e di debolezza delle due entità; a questo punto le figure manageriali di maggior rilievo di entrambe le realtà aziendali possono essere facilmente identificate, motivate, confermate e idoneamente posizionate.
Ecco che le informazioni relative ai dipendenti delle due organizzazioni possono essere integrate e verificate rapidamente per fornire ai responsabili decisionali un’analisi olistica globale della forza lavoro disponibile, dando così luogo a un’integrazione veloce e condivisa delle risorse umane. Questo però è possibile solo nel caso in cui entrambe le entità aziendali dispongano di una soluzione di gestione e di organizzazione del personale. Una soluzione che deve essere condivisibile, basata sul Web e progettata in maniera specifica per supportare le aziende nel processo di pianificazione e di attuazione di cambiamenti sostanziali in questo ambito.
Le funzioni di visualizzazione, modeling e condivisione di uno strumento potente per l’organizzazione delle risorse umane consentono di instaurare e ottimizzare una logica collaborativa a supporto di decisioni di ristrutturazione, riducendo notevolmente rischi, tempi e costi del processo. Nello specifico ciò comporta:
• Modeling visuale drag-and-drop per decisioni più rapide e ottimizzate
• Informazioni HR centralizzate per l’accesso one-click ai dati a supporto di decisioni velocizzate
• Uno spazio di lavoro condiviso online, che permette ai team di presentare modelli organizzativi ad hoc per specifiche aree aziendali
• Aggiornamenti su vasta scala che possono essere automatizzati e passati ai diversi sistemi Hr
• Audit e report sui cambiamenti
• Gestione di qualsiasi tipologia di dati gerarchici, incluse le unità organizzative e i centri di costo per individuo e per posizione
• Funzioni self-service intuitive, che consentono la verifica e la gestione centralizzata dei dati organizzativi
• Funzioni di workflow e di notifica che supportano le policy, le procedure e i processi a livello corporate
• Sincronizzazione fra la soluzione di pianificazione delle risorse umane e i diversi sistemi di origine, al fine di avere sotto controllo i cambiamenti di business in atto durante l’intero ciclo di vita del processo di integrazione
• Capacità di proteggere e tutelare la confidenzialità dei dati
Implementando uno strumento per la gestione delle risorse umane prima di dare il via a un processo di fusione o a un processo di integrazione della forza lavoro permette di ottenere tre vantaggi rilevanti: innanzitutto un’organizzazione acquisisce un valore maggiore qualora divenisse oggetto di fusione. Inoltre, disporre di un tool affidabile per la gestione delle risorse umane costituisce una fonte di forza, di efficienza, di produttività e di risparmio sui costi per le attività di sviluppo e di riorganizzazione aziendali. L’unico modo quindi per raggiungere questi tre obiettivi è implementare una soluzione affidabile per la gestione e l’organizzazione della forza lavoro.
(*) Chief Technical Officer e co-fondatore di Aquire
