Ca: come fare squadra attorno al cliente

L’idea che ha guidato il presidente e Ceo di Ca, John Swainson, nella riorganizzazione dell’azienda è stata quella di cambiare completamente paradigma, rispetto al passato, nell’approccio al mercato. Infatti, oggi, la società punta sull’iniziativa del singolo dipendente, sulla sua capacità di fare squadra e di costruire competenze, piani d’azione e strategie, mettendo al centro il cliente. La nuova vision ha portato alla definizione di un progetto, che in azienda viene chiamato “Progetto ombrello”, che riguarda tutte le filali nel mondo ma, come tutti i progetti di vasta portata, non copre nel dettaglio i processi operativi per ciascun paese. Infatti, le singole nazioni, come spiega a Lineaedp Mauro Solimene, country manager per l’Italia «hanno ricevuto la definizione di una filosofia e di una linea guida sul modello di go to market, ma poi, necessariamente, dovendo tener presente la differenza di cultura che caratterizza i vari paesi, ogni country manager deve avviare un proprio programma, cercando di innovare. A livello globale viene ribadita la completa focalizzazione sul cliente ed è stata avviata una importante azione riguardo il rinnovo dei processi interni di gestione: per esempio siamo certificati Sarbanes-Oxley fino all’ultima regola, il che significa mantenere un approccio costante e uniforme sul mercato a livello mondiale, che influisce anche sul rapporto con il cliente. In Italia, abbiamo costituito una squadra di manager che ha fatte proprie la vision e le linee guida della corporation, e ha iniziato a definire un set di valori locali,che sono identici per tutti i dipendenti di Ca Italia».

Il passo successivo è stato quello di cambiare la maniera con cui vengono seguiti i clienti, aprendo anche un fronte di maggior attenzione sull’indiretta. Il rapporto diretto con i clienti, invece, è stato sdoppiato in due parti: una segue lo storico e il rinnovo dei grandi contratti, mentre l’altra segue la costruzione di nuovo business. «Queste sono modalità di approccio totalmente differenti rispetto al passato – sottolinea Solimene -. Un’altra scelta che abbiamo fatto è stata quella di assegnare a ciascun account manager uno o al massimo due/tre clienti, in modo da creare un rapporto più stretto e continuativo. Va anche detto che l’account manager è un persona completamente diversa da quella che avevamo prima, in quanto è più competente sulle linee di prodotto e sulle problematiche del cliente. Oggi al centro del nostro approccio diretto ci sono circa 100 clienti, compreso l’ecosistema di partner che ruota attorno a loro, che noi indirizziamo in toto. La nostra squadra si dispone intorno all’azienda e concerta un piano d’azione, a cui tutti partecipano costruendo e non solo eseguendo».

Una volta che l’account manager ha capito come si muove il cliente e ha declinato le possibili iniziative da avviare, attiverà tutte le risorse messe a disposizione da Ca, comprese le terze parti, perché si muovano sull’ecosistema del cliente, attiverà i servizi professionali e la prevendita. In tutta questa organizzazione, osserviamo, la parte debole è rappresentata dalle persone.

«Infatti – risponde Solimene – prima di fare la squadra, abbiamo analizzato tutta la struttura di vendita e quella dei servizi professionali, per cui con il contributo di un’azienda esterna specializzata nella valutazione del personale, abbiamo fatto un assessment sui soft skill dei nostri dipendenti. Sulla base delle informazioni raccolte, abbiamo creato il profilo individuale oggettivo dei singoli individui e quindi abbiamo definito la squadra. Devo dire, sinceramente, che non tutti sono rientrati nei ruoli precedenti. Infine, un requisito fondamentale richiesto al nostro account manager è la stabilità: stiamo, infatti, puntando ad avere professionisti che si affezionino ai loro clienti e li seguano per anni, se il rapporto funziona bene».