Dalla completa integrazione, passando per varie soluzioni intermedie, fino alla completa esternalizzazione. Quali gli impatti sull’organizzazione dell’area informatica
Il contributo che presentiamo è frutto di una collaborazione tra Lineaedp e l’Osservatorio Ict Strategic Sourcing della School of Management del Politecnico di Milano. (www.osservatori.net)
Per seguire l’evoluzione del proprio ruolo e della propria missione all’interno delle imprese e delle Pa, le funzioni Ict stanno mutando organizzazione e competenze secondo percorsi complessi, spesso non del tutto razionali e consapevoli. Le politiche di outsourcing dell’Ict, in particolare, costringono a rivedere profondamente i profili e l’organizzazione delle risorse interne. L’Osservatorio Ict Strategic Sourcing della School of Management del Politecnico di Milano ha approfondito 60 casi di imprese e Pa, per analizzare l’organizzazione della funzione Ict e la sua evoluzione al variare delle politiche di sourcing e del ruolo dell’Ict. Il confronto ha permesso di identificare alcuni modelli di riferimento verso i quali le organizzazioni sembrano tendere e che possiamo rappresentare attraverso uno schema stilizzato che evidenzia 5 parti dell’organizzazione: vertice strategico, linea intermedia, nucleo operativo, supply management e demand management.
Il vertice comprende il Cio, ed eventuali altri ruoli rilevanti in base all’articolazione della direzione Ict, e ha la responsabilità globale sulla funzione. Il nucleo operativo contiene i ruoli che svolgono attività operative di sviluppo e gestione di applicazioni e sistemi. La linea intermedia è costituita da quello che possiamo definire il “middle management” della funzione, con all’interno un insieme molto variegato di ruoli, tra cui project manager, service manager e responsabili di team di sviluppo applicativo. Il supply management comprende i ruoli che si occupano della definizione e gestione delle relazioni di fornitura e dei servizi Ict acquistati. Il demand management, infine, comprende tutte le figure di interfaccia con i clienti interni della funzione Ict, quali account e client manager. Dalle analisi empiriche svolte all’interno dell’Osservatorio, emerge come questi elementi possono presentare diversi livelli di rilevanza e articolazione, alla luce del ruolo dell’Ict e del profilo di sourcing.
Il profilo di sourcing esprime le scelte di fondo relative a quali attività Ict mantenere all’interno e quali delegare al fornitore, e può variare dalla completa integrazione interna alla completa esternalizzazione, passando attraverso soluzioni intermedie in cui sono poste all’esterno le sole attività di esercizio (profilo di sviluppo) o di sviluppo e programmazione (profilo di gestione). Il ruolo dell’Ict esprime il contributo della funzione informatica a supporto del business, che può variare dal semplice apporto operativo ai processi alla leva strategica per la differenziazione dei prodotti/servizi. Nei casi in cui le tecnologie Ict hanno unicamente un ruolo di supporto ai processi operativi, e il profilo di sourcing adottato è prevalentemente quello di acquisto, la funzione Ict si avvicina al modello organizzativo di una “funzione acquisti” (Ict buyer). Il Cio è, nella maggior parte dei casi, a riporto del Cfo. La funzione è strutturata per gestire efficientemente i fornitori, a cui sono spesso affidate anche responsabilità di governo delle attività e dei progetti Ict. Le componenti organizzative più rilevanti sono il supply management, per il presidio delle relazioni con i fornitori, e il demand management, per identificare le esigenze del business e tradurle in attività da affidare all’esterno.
Nei casi in cui il ruolo dell’Ict è di tipo operativo, ma il profilo di sourcing risulta più integrato, la funzione informatica tende ad avere una struttura organizzativa la cui metafora più vicina è la “fabbrica”, che mantiene all’interno le attività per cui può “fare efficienza” (Ict focused factory). In questi casi, tendono ad assumere un elevato livello di articolazione il nucleo operativo e la linea intermedia, per garantire un coordinamento efficiente dell’operatività. I casi in cui le Ict sono chiamate a supportare importanti processi di cambiamento organizzativo e i profili di sourcing assumono configurazioni intermedie, quali quello di “gestione” o di “sviluppo”, sono stati definiti “Ict change agent”. La metafora organizzativa più appropriata per descrivere il modello è, in questi casi, quella della società di ingegneria o consulenza. Il ruolo strategico riconosciuto alla funzione Ict, fa sì che il Cio riporti spesso direttamente al Ceo, anche se tale livello di reporting risulta spesso non strutturale ma transitorio, legato a specifiche responsabilità di progetto. Il nucleo operativo risulta relativamente poco sviluppato, mentre la linea intermedia e il demand management acquisiscono notevole importanza, sviluppando competenze di project management, analisi e reengineering dei processi, nonché conoscenze tecniche e architetturali di alto livello.
Il ruolo del Cio
Nei casi in cui le tecnologie Ict svolgono un ruolo determinante nell’abilitare le strategie dell’azienda, rappresentando un elemento distintivo nel prodotto/servizio, possiamo trovare due situazioni opposte nel livello di profilo di sourcing adottato, con notevoli differenze sulla struttura organizzativa che ne consegue.
Nella maggior parte dei casi, che abbiamo definito “Ict core”, all’elevato ruolo strategico dell’Ict corrisponde un profilo di sourcing estremamente integrato. La funzione Ict viene considerata di core business, progettata e strutturata come tale, e fortemente controllata all’interno. Il nucleo operativo risulta consistente e, al suo interno, sono presidiate competenze tecnologiche chiave per il business. Il Cio riporta, spesso, al Ceo e partecipa ai principali comitati decisionali. La linea intermedia, oltre a gestire il coordinamento delle attività prettamente operative, presidia la progettazione e l’innovazione.
In un numero minore di casi, al ruolo strategico dell’Ict corrisponde invece un profilo di sourcing fortemente proiettato all’esterno. Tali casi sono stati definiti “Ict open lab” in quanto, per descriverne l’organizzazione, la metafora organizzativa più efficace è quella di un “laboratorio aperto”, che predispone relazioni con i migliori fornitori. La struttura interna è numericamente snella, ma comprende professionalità a elevata qualificazione, alle quali è affidato il compito di mantenere il governo di attività svolte all’esterno. Il Cio riporta di norma direttamente al Ceo. Dalla ricerca emerge, dunque, come a queste cinque combinazioni di profili di sourcing e ruoli dell’Ict corrispondano, nei casi di successo, scelte omogenee e coerenti in termini di strutture, ruoli e competenze.
