È la percezione del management nei confronti dei sistemi informativi che attribuisce maggiore o minore rilevanza alla direzione Ict
Il contributo che presentiamo è frutto di una collaborazione tra Linea Edp e l’Osservatorio Ict Strategic Sourcing della School of Management del Politecnico di Milano (www.osservatori.net).
Da più di un ventennio ormai si discute del ruolo dell’Ict a supporto della competitività delle imprese. Uno dei fattori critici nell’attualizzazione di questo ruolo strategico è costituito dalle competenze della direzione Ict e, in particolare, dal profilo e dal posizionamento organizzativo del suo responsabile, il Chief information officer.
Le nostre ricerche, che coinvolgono i Cio di 80 tra le più importanti imprese e Pubbliche amministrazioni italiane, hanno permesso di comprendere in modo approfondito le condizioni che consentono di gestire l’Ict come leva strategica. Dal confronto tra esperienze e realtà diverse emerge, innanzitutto, come non abbia senso parlare di “ruolo strategico” dell’Ict se non in relazione al contesto in cui l’impresa si trova. Dal confronto tra le diverse situazioni, infatti, è emerso come il posizionamento e la rilevanza attribuita alla direzione Ict debba essere interpretato alla luce del ruolo che l’Ict può svolgere a supporto del business e della percezione che ne ha il vertice aziendale. Si va da contesti nei quali la tecnologia è considerata “solo” fattore di supporto ai processi, a quelli in cui è divenuta leva strategica alla base dei prodotti e servizi.
Anche nei primi casi l’Ict è divenuta un fattore sempre più pervasivo all’interno dei processi dell’impresa, fino a permearne l’intera catena del valore. Ciò ha portato in molti casi le direzioni Ict, e i Cio loro responsabili, a diventare non solo centro di costo, ma anche un importante punto di accumulo di competenze dell’organizzazione.
Meno diffusa è la consapevolezza del potenziale impatto dell’Ict nel differenziare i prodotti (o servizi) che rappresentano l’output stesso dell’impresa, il suo core business. Eppure la crescita di tale ruolo costituisce un fenomeno che sta interessando un numero crescente di imprese operanti nei settori più disparati: dalle banche, alle media company, ai produttori di beni durevoli (automobili, elicotteri, elettrodomestici, e via dicendo.) fino alle stesse Pubbliche amministrazioni. Dalle interviste ai Ceo è emerso come la rilevanza strategica, attribuita all’Ict da parte del vertice, cresca molto laddove l’Ict entri a far parte del prodotto/servizio.
L’importanza strategica dell’Ict, inoltre, tende a essere maggiore nelle imprese operanti in contesti a elevata turbolenza in cui le tecnologie, in quanto componenti dei processi aziendali, rappresentano una leva fondamentale a supporto di un efficiente e tempestivo cambiamento organizzativo. Coerentemente con il ruolo attribuito all’Ict, cambia ovviamente anche il profilo del Cio e il suo posizionamento organizzativo, in particolare la sua relazione con il vertice e le line of business.
In un numero crescente di casi, i responsabili delle direzioni Ict fanno parte del cosiddetto C-level, il gruppo di manager che guida le strategie dell’impresa: una tangibile conferma di questo fenomeno è che due terzi dei Cio riportano direttamente al Ceo (vedi grafico).
Il posizionamento organizzativo a diretto contatto con il vertice viene considerato un fattore importante, ma di per sé non sufficiente a garantire un ruolo strategico dell’Ict. I Ceo intervistati, in particolare, pur stressando come l’appartenenza alla prima linea consenta al Cio di “vivere” in prima persona tutte le principali decisioni dell’impresa, esprimono la consapevolezza che, al di là della collocazione organizzativa, ciò che conta sono soprattutto le competenze e le caratteristiche personali del Cio e degli altri top manager. Vi sono molti casi, infatti, in cui (nonostante la collocazione a livello di top management) la reale influenza del Cio si limita a questioni puramente tecniche, assumendo un ruolo subalterno rispetto alle direzioni “forti” dell’organizzazione. Le ragioni di questo possono essere molteplici, in parte esogene, ma in parte anche endogene rispetto alle caratteristiche del Cio. Le ragioni “esogene” sono tipicamente una struttura di potere “granitica”, creatasi nel tempo, che stringe intorno al Ceo solo alcune linee tradizionali o una scarsa sensibilità da parte del Ceo verso l’Ict. Proprio la particolare sensibilità Ict da parte del Ceo, spesso derivante da precedenti esperienze di lavoro in ambito consulenziale o manageriale, è stata in molti dei casi di successo analizzati il fattore chiave che ha portato ad una crescita di rilevanza dell’Ict.
Le cause “endogene” di perdita di strategicità da parte del Cio sono, invece, legate alla sua scarsa capacità di guadagnarsi la fiducia del Ceo e degli altri top manager, non comprendendo le logiche del business e non parlandone il linguaggio.
