La tecnologia come facilitatrice dei processi, in un meccanismo che vede il responsabile dei sistemi entrare nella stanza dei bottoni e contribuire al raggiungimento degli obiettivi di business
A metà degli anni ’80 gli analisti suggerivano alle imprese di far entrare nella stanza dei bottoni anche i responsabili It. Lo scambio di vision tra i tecnici e la dirigenza, infatti, avrebbe portato a una razionalizzazione dei processi, elevando i parametri di efficienza e di produttività. Oggi, il modello auspicato è diventato realtà, ma Antonio Bortolussi, Edp manager di Savio Macchine Tessili (che produce macchine per il finissaggio dei filati, con più di 500 dipendenti e un fatturato superiore a 160 milioni di euro), ci illustra il rovescio della medaglia. «La gestione automatizzata e la connettività via Web hanno dilatato le mie ore di lavoro – commenta -. Praticamente sono sempre a disposizione, indipendentemente da dove io mi trovi. Lavoro facendo la spola tra le varie sedi, accedendo a qualsiasi livello del sistema. Questo significa poter lavorare in ogni momento ma anche, appunto, lavorare sempre».
Il Cio come factotum ad alto profilo
Avendo iniziato nel ’78, Bortolussi ha vissuto in prima persona l’evoluzione dell’It, dai processi di automatizzazione alla pervasività dell’informatica; una storia che ha portato a una trasformazione delle sue mansioni perché, come spiega, «oggi non sono più un informatico. Il mio ruolo è di interfacciare le varie professionalità che lavorano in azienda. Più che specialisti, noi Edp manager siamo dei tuttofare che devono saper mettere in campo le giuste professionalità».
Il diversificarsi delle tecnologie e la loro progressiva specializzazione hanno posto dei limiti alle competenze interne; tutto si è verticalizzato al punto che non è pensabile formare con corsi tutto il personale coinvolto, soprattutto quando il core business di un’azienda non è l’Ict. Il comparto security è un esempio emblematico: dal momento che non è possibile essere dei tuttologi, è necessario rivolgersi a chi ne sa di più, scegliendo partner con gli skill necessari, che conoscono il mercato e possono portare la massima competenza. «Credo che il ruolo del responsabile It si giochi soprattutto tra i propri utenti – sostiene il manager -, nel tentativo di cambiare i processi aziendali e sapendosi mettere sempre in discussione. Uno degli avvertimenti che do ai miei collaboratori è di non nascondersi dietro alla complessità. Arroccarsi dietro alla tecnologia perché gli altri non la conoscono non porta a nulla: il nostro obiettivo è far funzionare l’azienda. L’It manager è parte integrante dell’organizzazione: siamo dei facilitatori di processo. Non possiamo pensare di poter risolvere tutto da soli e dobbiamo dare per scontato che tutto sia possibile, per capire come arrivare a semplificare o a risolvere l’opera dei colleghi. Il mio ruolo è di fare il progettista di linee di montaggio dell’informazione».
Un’attività flessibile
Il cambiamento, dal punto di vista infrastrutturale, viene gestito in modo pragmatico. Per fronteggiare l’obsolescenza tecnologica incalzante, il noleggio operativo si rivela per Savio una strategia vincente: senza effettuare investimenti considerevoli la società utilizza macchine di ultima generazione, risolvendo soprattutto i vincoli della microinformatica, con contratti di assistenza trattabili. «Il mercato è cambiato: produttori e fornitori hanno bisogno di risparmiare su software e hardware, potenziando l’erogazione dei servizi – prosegue Bortolussi -. Il prezzo non è più deciso da chi vende ma da chi compra. Lo sappiamo bene perché anche noi vendiamo macchine: il cliente compra soprattutto la prestazione, secondo una formula “maggiori prestazioni/minori costi”. Vince la flessibilità: noi sull’It abbiamo contratti della durata di quattro anni, che rappresentano il giusto compromesso tra lo sfruttamento ottimizzato delle piattaforme e il costo dei servizi di supporto». Nel rapporto coi fornitori per cercare di farsi accordare dei prezzi convenienti su un arco di tempo elastico, bisogna saper guidare un gruppo di lavoro fatto da più imprese, che devono interagire e lavorare insieme alle persone che sono in azienda. «Sono un factotum capace di mettere in campo risorse diverse – dice Bortolussi – per raggiungere obiettivi di business senza necessariamente mirare a una soluzione tecnologicamente allo stato dell’arte. Dobbiamo essere i primi nel mercato per quanto riguarda il nostro prodotto non l’Ict, per cui dobbiamo implementare nuove soluzioni con tempi, modi e costi ragionevoli; non possiamo permetterci di essere dei tester».
Nonostante la tendenza involutiva del mercato, gli elevati investimenti per l’automazione del processo produttivo e lungimiranti politiche di ricerca e sviluppo hanno consentito a Savio Macchine Tessili di crescere e acquisire quote, con un aumento del carico di lavoro per il Ced. «Crescono le responsabilità e si inaugurano nuove logiche di management – conclude Bortolussi -. Tra i task degli ultimi anni, abbiamo lavorato sulla nostra azienda a Shangai, centralizzando la gestione dell’applicativo e scegliendo un approccio thin client.
Il fuso orario con la Cina è di sei ore: le giornate lavorative, di conseguenza, sono sfalsate. In questo modo ottimizziamo l’uso delle piattaforme. Far partire il gestionale in lingua cinese, però, è stato un lavoro a dir poco massacrante, eppure mi è toccata anche questa».
