Più di dieci anni fa un guru della "nuova It" come Paul Strassman, ex Cio di Xerox e della Nasa, vedeva nella sua palla di cristallo un futuro popolato da aziende che ricorrevano in modo massiccio all’outsourcing. Oggi si può di …
Più di dieci anni fa un guru della "nuova It" come Paul
Strassman, ex Cio di Xerox e della Nasa, vedeva nella sua palla di
cristallo un futuro popolato da aziende che ricorrevano in modo massiccio all’outsourcing.
Oggi si può dire che aveva visto giusto, ma si deve anche dire che la
medicina outsourcing non è esente da controindicazioni. Non è
un caso che lo stesso Strassmann lanci un invito a darsi una regolata e a mettere
più intelligenza nelle scelte di "esternalizzazione". L’esperienza
ha insegnato che l’outsourcing non funziona mai se viene usato per risolvere
dei problemi operativi o se serve "solo" a far scendere i costi. L’outsourcing
(e qualche indicazione la diamo nell’inchiesta a pagina 65 di questo numero),
deve essere dinamico e stare alla larga dal core business. L’outsourcing va
analizzato e misurato, e ha bisogno di governance. L’outsourcing è, in
sostanza, un compromesso e bisognerebbe sempre partire dalla situazione ideale:
outsourcing dei costi e insourcing degli investimenti.
