L’innovazione tecnologica porta l’It e il business a una collaborazione sempre più stretta. Per questo anche il responsabile dei sistemi informativi non può essere semplicemente un tecnico, ma deve trasformarsi in una figura con competenze trasversali.
Fiat Group rappresenta, attualmente, una realtà a cui fanno capo oltre 1.000 società differenti, con 244 stabilimenti, 131 centri di ricerca e sviluppo e 224mila dipendenti, di cui oltre il 50% all’estero. In un simile scenario è comprensibile che anche l’Information technology abbia subìto una radicale evoluzione.
Fino a pochi anni fa l’attenzione dell’It ai processi di business era limitata e la strategia consisteva nel "fare tutto in casa". Mentre l’It stessa era considerata dal business un "male necessario" e il Cio (Chief information officer) un "tecnico specializzato".
Ma, per continuare a essere all’avanguardia, questo atteggiamento ha dovuto essere rivisto e adeguato. Infatti, attualmente, l’azienda è focalizzata sui processi, oltre a essersi dotata di un’infrastruttura tecnologica all’avanguardia e di soluzioni globali. Una simile evoluzione, però, non poteva essere supportata solamente da Fiat che, alleandosi con Ibm, ha dato vita a GlobalValue. La scelta di delegare l’erogazione del servizio It a una realtà autonoma e competitiva sul mercato ha, infatti, permesso di raggiungere livelli di qualità che non sarebbero stati possibili operando esclusivamente con una divisione interna.
In un simile contesto, il ruolo del Cio è diventato quello di allineare l’It con il business, ma deve chiedersi, costantemente, se i propri uomini, impegnati nell’It, stanno comprendendo il business a cui appartengono e se sono effettivamente partecipi alla strategia aziendale. Ovvero: il mondo It condivide le esigenze dei diversi settori?
Allo stesso tempo, tuttavia, bisogna domandarsi se gli uomini possiedono gli skill che permettano loro di comprendere le esigenze di chi opera nel business o se sia necessario promuovere un minimo di alfabetizzazione. Una domanda che, per altri versi, deve comunque porsi anche il top management.
Solo se le due componenti si comprendono e collaborano fra loro, infatti, è possibile elaborare una strategia coerente che, partendo dalla strategia di business scenda alla strategia It, articolata in varie dimensioni, quali la struttura organizzativa, la capacità di supportare il business, l’adeguamento dell’infrastruttura tecnologica, l’adeguamento degli skill delle persone nonché un’adeguata strategia di sourcing.
In un’azienda particolarmente articolata, come Fiat, deve esistere una strategia comune, nella quale tutti si riconoscano, così come tutti devono conoscere gli strumenti che si intendono utilizzare per raggiungere gli obiettivi prefissati. Per questo, fra i quattro possibili modelli di governo dell’It proposti da Gartner, Fiat ha scelto di puntare su un’organizzazione "federale". Questa, come suggerisce il termine, indica la tendenza a centralizzare il necessario. Ma, proprio come una federazione, delega una serie di funzioni direttamente ai settori di business. In tal modo si ottiene il risultato di massimizzare, contemporaneamente, le responsabilità delle competenze nei singoli settori e nell’integrazione globale. Se l’obiettivo finale è quello di un gruppo ordinato, con connessioni chiare e lineari, non possiamo dimenticare che è raggiungibile solo attraverso un cammino particolarmente lungo.
Anche perché, a fronte di un livello di integrazione corredato da servizi di gruppo, devono necessariamente sussistere una serie di applicazioni autonome e specifiche per ogni singola realtà.
In un contesto di grande rinnovamento dell’It, il programma Next, che si pone l’obiettivo di rivedere il funzionamento dei processi "core" del Gruppo Fiat, è adeguatamente supportato da e-business e It: è il business a indicare le strategie, ma l’It ha il compito di guidare le scelte di tipo tecnologico. Si tratta di un progetto ampio, in cui il top management assicura la necessaria "sponsorizzazione".
Un obiettivo tanto ambizioso ha, però, imposto all’It di cambiare, in modo radicale, il proprio modo d’operare, chiamandolo a essere fortemente propositivo nei confronti delle strategie aziendali. Fortunatamente la collaborazione con GlobalValue, che dispone delle migliori professionalità in questo ambito, ha permesso a Fiat di essere il reale fattore abilitante nei programmi di reenginering.
Il bello, il brutto e… le responsabilità
Il Cio è così chiamato a programmare soluzioni innovative, stando attento a non "correre troppo", ma anche a evitare l’immobilismo dettato dalla paura di sbagliare. A questo si aggiunge il rischio connesso alla capacità, o meglio all’incapacità, di innovare il business e lasciarlo in una pericolosa condizione di stallo. Le scelte, inoltre, sono complicate dalla rapida evoluzione tecnologica, che mette a disposizione strumenti sempre nuovi e, sino a pochi mesi prima, inimmaginabili.
Una situazione certamente affascinante, ma che impone al Cio di modificare il proprio compito originale di tecnico in quello di innovatore e facilitatore. Responsabilità non banali, alle quali si aggiunge la necessità di saper comunicare e farsi comprendere anche da chi, pur essendo un esperto nel proprio ambito, ha poca dimestichezza con la tecnologia.
A una rivoluzione così rapida si associa, quasi necessariamente, una situazione di caos, alla quale è necessario far fronte con doti di flessibilità ed equilibrio. Ma anche creando, con clienti e fornitori, una rete di partnership, alla quale potersi appoggiare con un certo margine di fiducia.
Per questo Fiat ha deciso di affidarsi a GlobalValue, conservando il controllo diretto di architettura, supporto al business, gestione dei partner, leadership e progresso tecnologico. Una priorità che Fiat si è data potrebbe essere illustrata con il concetto di "mettere a posto la casa", ovvero definire perfettamente la propria situazione, fissando gap, iniziative e sviluppi delle strategie. Una volta fotografata, e compresa, la propria situazione reale, è il momento di allinearsi e partire. Per questo servono indicatori, solide infrastrutture e finanziamenti adeguati.
Durante il cammino, infine, è necessario creare rapporti privilegiati con i partner, per sostenere nel tempo il cambiamento e verificare costantemente la customer satisfaction. Il progetto del business digitale è un’arte e, contemporaneamente, una scienza che, sfruttando le potenzialità dell’Information tecnology, permette di espandere le opzioni strategiche dell’azienda stessa.
Come diventare (… e rimanere) un buon Cio
Un buon Cio deve sviluppare, in primo luogo, una serie di competenze manageriali, alle quali si aggiungono attitudini personali come apertura, curiosità, eclettismo ed entusiasmo. Caratteristiche che devono essere supportate dalla capacità di parlare correttamente due lingue: quella dell’It e quella del business.
Proprio il "bilinguismo", infatti, permette di comunicare e gestire l’informazione, non la tecnologia, in quanto quest’ultima non rientra fra le priorità del Cio. Tutte queste capacità, infine, sono completate dall’abilità nella creazione di una valida rete di partnership, interne ed esterne. Prima di ogni scelta, infine, è necessario rispondere obiettivamente a una domanda: questo investimento ci permetterà di avere un margine superiore o di ridurre i costi? Solo una risposta positiva fornisce al Cio la conferma che sta operando nella giusta direzione.
Si dice, infine, che la vera leadership inizia con il desiderio di servire gli altri e questo è tanto più vero quanto più gli "altri" sono rappresentati dal business.
Il moderno Cio, quindi, è soprattutto un "Chief innovation officer", chiamato a gestire l’innovazione dell’azienda in cui opera e in cui tutti i processi devono crescere insieme.
