Dall’AI che sovente non genera ritorno sull’investimento al gap di digitalizzazione che separa grandi aziende e PMI, fino al valore strategico della conoscenza. Samuele Fini, Direttore Commerciale di Archiva Group, analizza perché il successo della trasformazione digitale in Italia non dipende solo dagli algoritmi di AI (che vanno usato in modo sapiente), ma dalla comprensione dei processi aziendali e mettendo le persone al centro.
Il panorama della trasformazione digitale in Italia vive un paradosso strutturale che le recenti rilevazioni statistiche hanno messo a nudo con chiarezza. Da un lato, il Paese vanta un primato europeo nell’adozione degli strumenti digitali imposti per via normativa, primo fra tutti l’ecosistema della fatturazione elettronica. Dall’altro, non appena lo sguardo si sposta sull’integrazione end-to-end dei flussi applicativi, sull’adozione del cloud e sull’automazione avanzata, il posizionamento scivola ben al di sotto della media continentale, con livelli di penetrazione che faticano a superare la soglia del 30%.
A destare maggiore preoccupazione è soprattutto l’allargamento della forbice tra grandi organizzazioni e tessuto delle Pmi: un divario di maturità digitale che nel corso degli ultimi anni è cresciuto costantemente, passando da 25 punti a un gap del 37%. Se nelle grandi realtà l’adozione di strumenti digitali avanzati supera l’80%, nel segmento Pmi la percentuale arretra al 45%.
In questo scenario di profonda riconfigurazione, accelerato dall’irruzione dell’intelligenza artificiale e dalla necessità di ripensare i modelli operativi, il nodo competitivo non risiede nella capacità di acquisire tecnologia, ma nell’abilità di reingegnerizzare i processi di business governando la conoscenza aziendale.
Di queste dinamiche, dei rischi legati all’adozione superficiale dell’AI e delle architetture necessarie per abilitare una digitalizzazione sostenibile abbiamo discusso con Samuele Fini, Direttore Commerciale di Archiva Group, realtà che da oltre trent’anni opera all’incrocio tra compliance, gestione documentale e innovazione dei flussi operativi B2B.
Back office e digitalizzazione dei processi aziendali: il luogo dove va vinta la sfida del digitale
D: Perché la digitalizzazione dei processi intermedi fatica ancora a entrare nella cultura della Pmi italiana?
Samuele Fini: Il fatto non sorprende se si analizza il modello mentale che storicamente governa la Pmi italiana. Le energie e i capitali dell’imprenditore sono tradizionalmente concentrati su due polarità: vendere e fare, ossia lo sviluppo commerciale e la produzione. Tutto ciò che si colloca nell’area intermedia, il back office, la gestione documentale, l’orchestrazione amministrativa, viene spesso percepito come un centro di costo inevitabile o un mero adempimento burocratico, non come una leva di produttività.
La gestione del ciclo dell’ordine è la cartina di tornasole di questo fenomeno. Le rilevazioni empiriche mostrano che un’organizzazione dotata di un ciclo dell’ordine interamente digitalizzato e integrato evade la pratica in un intervallo compreso tra i 20 e i 45 minuti. Laddove il processo resta analogico o frammentato su silos non comunicanti, il tempo operativo schizza oltre i 100-120 minuti per singolo ordine. Moltiplicato per i volumi annui, questo scarto genera un’emorragia silenziosa di marginalità.
Non è solo una questione di efficienza: oltre il 65% delle Pmi dichiara di aver affrontato criticità legate alla conformità documentale e normativa nell’ultimo anno. Il disinteresse verso l’area grigia del back office espone l’azienda a rischi operativi e legali elevati. Come si scardina questo approccio? Più che dall’anagrafe o dal solo passaggio generazionale, la spinta arriverà dalla pressione competitiva delle newco native digitali nei processi. Realtà emergenti che nascono snelle, capaci di minimizzare i costi di struttura interni grazie a flussi automatizzati. Quando il mercato vedrà il divario di marginalità generato da questi nuovi attori, l’adeguamento dell’intero tessuto economico diventerà una scelta obbligata di sopravvivenza.
D: Nell’ultimo anno e mezzo abbiamo assistito a una corsa verso l’integrazione dell’intelligenza artificiale, ma oggi molti progetti sembrano arenarsi. Che cosa sta bloccando il ritorno sull’investimento promesso da queste tecnologie?
Samuele Fini: Siamo entrati nella fase della disillusione costruttiva. Fino a poco tempo fa prevaleva la logica del “dobbiamo fare un progetto AI perché è a budget”, senza un chiaro legame con un bisogno operativo. Oggi i nodi sono venuti al pettine su due fronti cruciali: da un lato il CFO, che contesta l’assenza di un ROI tangibile a fronte di costi computazionali e consumo di token spesso imprevedibili; dall’altro il CIO, che si trova nell’impossibilità tecnica di far funzionare i modelli a causa di architetture dati disomogenee e, soprattutto, di processi aziendali privi di struttura.
L’errore metodologico fondamentale è stato considerare l’AI come una bacchetta magica capace di sanare il disordine organizzativo. Se si applica un algoritmo avanzato a un processo destrutturato, l’unico risultato è velocizzare la produzione di inefficienze ed errori. I sistemi basati su intelligenza artificiale devono necessariamente interagire con le persone e inserirsi all’interno di regole di business chiare. Per questa ragione, il baricentro del mercato sta tornando con forza sul processo: prima si definisce il flusso, si bonifica il dato e si identifica l’obiettivo di business; solo successivamente si innesta il tassello tecnologico adeguato.
L’evoluzione di Archiva Group: architettura agentica e sovranità della conoscenza
D: In a questo scenario come sta evolvendo l’offerta di Archiva Group? Dalla migrazione verso il cloud all’adozione di un’infrastruttura agentica, quali scelte architetturali avete intrapreso?
Samuele Fini: La nostra evoluzione poggia su una scelta architetturale avviata tre anni fa e completata di recente: la migrazione del 99% dei nostri servizi applicativi sull’infrastruttura AWS. Questo passaggio ci ha garantito la scalabilità computazionale indispensabile per processare carichi massivi di dati, abilitando la transizione che stiamo attuando oggi su tutta la nostra suite tecnologica Requiro verso un paradigma agentico. Stiamo introducendo agenti software intelligenti capaci di collaborare attivamente con gli operatori nei workflow documentali, nei controlli di filiera o nel governo dei documenti che stanno anche nei sistemi esterni a Requiro.
Tuttavia, in questo percorso abbiamo tracciato un confine strategico netto. Oggi il dibattito industriale non riguarda più soltanto la protezione del dato, ma la protezione della conoscenza aziendale. Il know-how non risiede semplicemente nel documento archiviato, bensì negli algoritmi, nelle regole inferenziali e nei modelli che hanno imparato a interpretare quel documento. Cedere questa conoscenza a piattaforme cloud generaliste significa esporre il proprio patrimonio intellettuale a rischi di dispersione.
Per questo abbiamo optato per un modello ibrido. Utilizziamo la potenza e i servizi gestiti del cloud pubblico per massimizzare il time-to-market e scalare l’infrastruttura applicativa, ma manteniamo i modelli linguistici proprietari e gli algoritmi di addestramento nei nostri data center (il primario situato a Villafranca di Verona e ridondato su Milano). In questo modo possiamo garantire ai clienti che la logica di business e l’apprendimento generato sui loro flussi restano sotto un presidio di sovranità assoluto, protetto da penetration test e rigorose pratiche di code reviewing interno.
D: I modelli linguistici e predittivi hanno una natura probabilistica. In settori regolamentati come il bancario, l’amministrativo o il farmaceutico, come la si trasforma in certezza operativa e legale?
Samuele Fini: La risposta risiede nell’architettura di controllo e nel paradigma human-in-the-loop. L’intelligenza artificiale non offre risposte deterministiche certe al 100%; delegare a un singolo algoritmo decisioni critiche senza un meccanismo di controllo espone l’azienda ad allucinazioni o errori formali inaccettabili in ambito di compliance.
Nei nostri servizi di Business Process Outsourcing – ad esempio nella gestione e verifica della contrattualistica per il settore bancario – adottiamo un approccio multi-AI a consenso incrociato: facciamo analizzare lo stesso set documentale a più modelli indipendenti in parallelo. Se tre sistemi differenti convergono all’unisono sul medesimo dato estratto, la percentuale di confidenza statistica sfiora il 99,999% e il flusso prosegue automaticamente. Non appena emerge una discordanza, il sistema isola l’anomalia e la instrada verso l’operatore umano di back office, che interviene per la validazione finale.
La regola architetturale che applichiamo è chiara: i processi puramente esecutivi (come l’instradamento di un documento o la creazione di una classe documentale) possono essere demandati agli agenti digitali, ma qualsiasi fase che implichi una verifica formale, una valenza legale o una responsabilità di conformità richiede il presidio e la firma decisionale della persona.
Consolidamento, integrazione con SAP e orizzonte internazionale
D: Come si riflette questo posizionamento sul piano dei risultati industriali e quali sono le direttrici di sviluppo di Archiva Group, in particolare rispetto all’integrazione con grandi ecosistemi ERP come SAP e ai mercati esteri?
Samuele Fini: L’orizzontalità della nostra proposition ci consente di mantenere una crescita solida e distribuita su oltre 3.000 ragioni sociali aggregate in circa 860 gruppi industriali, mitigando le fisiologiche flessioni del mercato, che oggi interessano comparti specifici come il fashion o l’automotive.
Un passaggio determinante per il nostro posizionamento corporate è stata l’acquisizione di DDM, realtà focalizzata verticalmente sulla gestione dei processi e del documentale nel mondo SAP. L’integrazione tra la componente tecnologica nativa di DDM e la capacità consulenziale e di servizio di Archiva Group ci consente oggi di presidiare il 10% del mercato italiano delle aziende che utilizzano SAP. Per i grandi gruppi industriali e la GDO, poter contare su una piattaforma integrata che dialoga nativamente con l’ERP di riferimento rappresenta un fattore di semplificazione operativa straordinario.
In parallelo, stiamo accelerando la proiezione internazionale: operiamo già in quasi 40 Paesi sul fronte della fatturazione elettronica transfrontaliera e della conservazione digitale. Quando competiamo su mercati complessi come Germania o Francia contro vendor locali, il nostro fattore distintivo non è il semplice tracciato tecnico obbligatorio, ma l’esperienza trentennale maturata in Italia nella gestione dell’impatto che quell’obbligo genera sui processi limitrofi. Inoltre, ci stiamo posizionando sulle direttrici normative europee emergenti, dall’applicazione dell’AI Act – per il quale proponiamo un framework di AI business blueprint volto a mappare i sistemi interni – alle normative stringenti sul controllo dei fornitori e sul Digital Product Passport, dove la tracciabilità della filiera documentale risulterà decisiva.
Le persone al centro della trasformazione
D: Con l’evoluzione degli strumenti di automazione del codice la tecnologia può diventare una commodity accessibile a chiunque in tempi rapidissimi. Dove risiederà, in ultima analisi, il valore distintivo delle aziende?
Samuele Fini: La disponibilità di strumenti generativi rende la scrittura del codice estremamente veloce, ma scrivere righe di codice non equivale a risolvere un problema di business. Il differenziale competitivo non è la tecnologia in sé, ma la profonda conoscenza del dominio applicativo e la capacità di guidare le persone attraverso il cambiamento.
Ogni progetto di trasformazione digitale si scontra con dinamiche umane: promotori entusiasti, figure neutre e detrattori del cambiamento. Se non si gestisce questa dimensione attraverso un’adeguata formazione, una fase di affiancamento controllato e una chiara ridistribuzione dei ruoli, il progetto è destinato al rigetto, indipendentemente dalla bontà del software.
Lo stesso principio lo applichiamo internamente ad Archiva. Registriamo un tasso di turnover eccezionalmente basso perché investiamo costantemente in percorsi di upskilling e reskilling. Molti dei nostri sviluppatori storici, grazie all’adozione dell’AI nella fase di coding, stanno evolvendo verso profili a maggior valore aggiunto: code analyst per il controllo qualitativo e di sicurezza del codice generato, oppure business analyst capaci di tradurre le esigenze operative dei clienti in flussi logici strutturati. La combinazione virtuosa tra la memoria storica dei processi e l’iniezione mirata di nuove competenze esterne è l’unico vero motore capace di governare l’innovazione tecnologica senza subirla.
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