Un’esperienza sul campo: i fattori critici di successo

All’interno di una grossa azienda italiana (di cui non possiamo citare il nome), la creazione di un nuovo portale Web aveva richiesto come requisito fondamentale rapidità di delivery e presentato notevoli problematiche dal punto di vista tecnologico e implementativo, con un elevato numero di attori interni ed esterni coinvolti. Benché lo scopo e i requisiti funzionali fossero abbastanza chiari, inoltre, l’architettura di riferimento lo era meno e molte delle esigenze di integrazione con gli altri sistemi del contesto non erano state sufficientemente analizzate in fase iniziale. Le principali criticità emerse nel corso del progetto sono state l’adozione di tecnologie out-of-box e il rapporto cliente/fornitore. La scommessa iniziale era quella di una rapida implementazione, resa possibile dall’adozione di applicazioni non necessitanti di forti customizzazioni. Strada facendo, però, questo approccio si è rivelato fallace, dato che i requisiti proliferavano. Alcune componenti dell’applicazione, poi, erano di tipo open source, il che si è rivelato un ostacolo ulteriore nel momento in cui era imperativo risolvere i problemi in breve tempo. L’assistenza per questi prodotti può avere, infatti, tempi di risposta più lunghi, senza contare che non sempre è agevole identificare l’interlocutore più qualificato. In un progetto complesso, infatti, la fiducia diventa ancora più importante. Il responsabile lato cliente deve misurare le performance del progetto sul raggiungimento degli obiettivi, lasciando mano libera ai team di lavoro nelle scelte operative. Nel caso specifico, però, questo non accadeva e anzi molto tempo veniva perso in riunioni, incontri di avanzamento e altro ancora, causando un notevole dispendio di tempo.

Il concorrere di questi fattori ha determinato, fin dall’inizio, l’insorgere di un fenomeno che si potrebbe chiamare “rincorrere l’emergenza”. In altre parole, la mancanza di chiarezza su alcuni aspetti essenziali ha reso necessario rivedere in corsa alcune scelte iniziali. Data la compressione delle attività, però, questa revisione ha fatto slittare alcune milestone del piano.

Per evitare che il ritardo avesse impatti significativi sul cammino critico, è stato necessario potenziare il team di lavoro causando un notevole aumento dei costi. Una situazione non infrequente, che però, in circostanze “normali” viene risolta ripianificando o variando il fine del progetto. In questo caso entrambe le strade erano interdette. Per garantire il successo del progetto sono stati identificati e perseguiti alcuni fattori critici di successo:

* Commitment. Qualunque criticità si può risolvere in un ambiente collaborativo e con un approccio orientato alla soluzione dei problemi piuttosto che al valzer delle responsabilità, che invece in molti casi tende a prevalere. Tutti i partecipanti, quindi, hanno dichiarato il proprio forte impegno al raggiungimento degli obiettivi (anche intermedi) per ciascuna fase e per ciascun task.

* Leadership. In progetti di questo tipo è necessaria una forte leadership, ma al contempo non è pensabile che un’unica persona accentri su di sé tutte le decisioni. Di conseguenza, si è reso necessario inserire un project manager senior per ciascuna area critica, in modo da aumentare la leadership complessiva del progetto.

* Processo decisionale. La presenza di più leader deve tradursi in maggiore rapidità ed efficacia decisionale, non in conflitto. Per evitare questo rischio, il processo decisionale è stato snellito e reso real-time, vale a dire prendendo le decisioni rilevanti nel corso di meeting, con una gestione sostanzialmente negoziale del progetto, adottando il compromesso come modello al posto della gerarchia. Una tale impostazione, però, funziona soltanto in presenza di una forte determinazione a raggiungere gli obiettivi del progetto nei tempi e nei costi previsti.