Un vademecum per la gestione dei processi

Quando l’integrazione fra processi e IT è insufficiente, possono verificarsi notevoli malfunzionamenti. Consigli ed esempi concreti da parte di un esperto in materia di process management.

Platone nel Simposio fa narrare ad Aristofane che anticamente esisteva un genere di essere umano che possedeva i caratteri sia dell'uomo che della donna. Questo era così perfetto che Zeus, temendo di esserne detronizzato, decise salomonicamente di segarlo in due, in modo da indebolirlo. Ottenne il suo obiettivo, ma così facendo ciascuna delle due parti desiderava ricongiungersi all'altra, da cui era stata divisa.

Allo stesso modo, le organizzazioni, in qualsiasi settore esse operino, hanno la necessità di definire congiuntamente i propri processi e i fabbisogni di automazione correlati. Quando questa integrazione non c'è, è scarsa o incompleta, nascono dei problemi. In molte realtà, ad esempio, nonostante il buon funzionamento dell'It si determinano dei malfunzionamenti, dovuti al fatto che i processi non funzionano correttamente.

Telecomunicazioni,
una lunga trafila

Quando si decide di cambiare operatore telefonico di rete fissa, oppure di richiedere un trasloco della linea, in molti casi si verificano problemi. Facilmente accade di subire un periodo, più o meno prolungato e comunque inevitabile, di disservizio.

Nel caso si decida di traslocare da un piano all'altro dello stesso palazzo e si è sulla rete di un Olo (Other licensed operator), cioè un carrier diverso da Telecom, l'operazione implica diverse interazioni tra tre soggetti: il titolare della linea, l'Olo e l'operatore incumbent. Le azioni devono essere sincronizzate per evitare che ci sia un'interruzione del servizio e questo quasi mai accade. La situazione è in una certa misura ammissibile, ma in molti casi dura parecchi giorni senza che il cliente venga informato sullo stato della sua richiesta.

Ciò accade perché l'interazione tra i soggetti è supportata da numerosi sistemi It, sia di rete che di front end. Inoltre, il dialogo tra Olo e incumbent è regolato, oltre che da sistemi automatici, da una precisa “mimica” definita in ogni sua parte.

Eppure i disservizi permangono, soprattutto a causa del fatto che nessun attore del processo è in grado di garantire un momento certo nel quale effettuerà le operazioni di sua responsabilità (ad esempio “attaccare” il doppino alla rete dell'operatore).

Di conseguenza, per il cliente sarà estremamente difficile capire a chi è dovuto il disservizio. È evidente che la “falla” dipende dal fatto che i sistemi informativi sono stati sviluppati in maniera non del tutto coerente con i processi. Infatti, nel nostro esempio i primi hanno senz'altro svolto il loro compito, laddove quello che ha funzionato meno è il processo, soprattutto nell'interazione tra operatori e nel flusso informativo nei confronti del cliente.

L'inefficienza degli aeroporti
Il rapporto a volte difficile tra It e processi emerge anche nelle operazioni di gestione dei bagagli in aeroporto.
Il disguido di non trovare le valigie al proprio arrivo può essere dovuto a molteplici cause, ma, nonostante le tecnologie non manchino, spesso gli operatori non sono in grado di dire con certezza dove si trovino, né di indicare i tempi per la riconsegna. In genere, si è portati a ritenere che questi disguidi abbiano a che fare con la negligenza del personale, ma è, invece, possibile cercare la spiegazione nel cattivo funzionamento dei processi.

A livello aggregato, il problema della consegna ritardata riguarda soltanto l'1,8% dei bagagli, cifra che, se si considerano le accresciute norme di sicurezza e l'aumento del volume dei passeggeri, non rappresenta in sé un risultato preoccupante.

Inoltre, la causa è per circa la metà dei casi dovuta ai voli in transito, mentre gli errori propriamente detti rappresentano non più del 20% del totale (fonte “Rfid in Aviation: airport luggage control. An AeroAssist white paper”, giugno 2008).

Il fenomeno è comunque in crescita, se si pensa che il numero di bagagli smarriti è aumentato del 75% negli ultimi 5 anni. Una causa può essere quella delle limitazioni del sistema a codice a barre attualmente utilizzato, che può creare un disallineamento tra quello che risulta a sistema e la realtà. Sicuramente l'It può aiutare a ridurre il disservizio. In diversi aeroporti, ad esempio, sono già in fase di sperimentazione le tecnologie Rfid per il tracciamento dei bagagli, che permette di “vedere”, attraverso una serie di lettori lungo il percorso, ogni singola valigia, comunicando in tempo reale la sua posizione.

Alcuni studi sostengono, tuttavia, che l'adozione della sola tecnologia risolva solo il 20% dei problemi di cattiva gestione. Devono, infatti, aggiungersi una completa definizione dei processi e un'adeguata formazione delle persone.

Anche da questo esempio emerge che i risultati migliori per un'organizzazione si hanno quando It e processi sono progettati insieme. Come nel caso precedente, anche qui esistono delle incongruenze tra i due aspetti e ciò provoca disservizio anche quando i sistemi informativi funzionano bene.

Il percorso delle prenotazioni online
Nel caso della prenotazione online di un biglietto di viaggio, il problema deriva da incongruenze tra sistemi informativi e processi. Spesso capita, per problemi di linea o di altra natura, di non poter portare a termine una transazione dopo aver magari sfogliato parecchie pagine Web: inserimento dell'anagrafica, validazione della carta di credito, dettagli del viaggio e così via.

In alternativa, può accadere che non arrivi la conferma della prenotazione via Sms o e-mail, sicché si è costretti a chiamare il call center perdendo altro tempo, senza contare che, in genere, l'operatore non riesce facilmente a risalire alla transazione fatta via Web e a chiuderla in maniera efficace ed efficiente.

Si tratta di un processo completamente automatizzato, senza intervento umano, che si inceppa per mancanza di transazionalità.
La tecnologia è, dunque, responsabile, ma a un'analisi più attenta si vede che la soluzione può venire da un migliore impiego dei processi che regolano l'applicazione.

In primo luogo potrebbe essere consentito salvare una transazione senza eseguirla o anche effettuare modifiche successive anche quando la transazione è andata a buon fine, ma ci si è accorti di un errore. Inserire la possibilità di effettuare dei change order online sarebbe quanto mai complicato, ma il numero delle eccezioni certamente si ridurrebbe.
Sta di fatto che in molti casi tale processo non viene gestito e questo riduce la soddisfazione degli utenti.

Suggerimenti per evitare sfasamenti

1. Disegnare sistematicamente i processi

  • attraverso un assessment iniziale dell'organizzazione o dei processi “as is”, capire il contesto in cui opera l'organizzazione e focalizzare i problemi da risolvere;
  • definire uno scenario “to be”, non solo dei task da eseguire in automatico o con il supporto di sistemi informativi, ma anche manuali;
  • utilizzare interviste dirette e studi di fattibilità facendo partecipare tutti gli attori coinvolti, non solo per quanto riguarda la fattibilità lato It, per far emergere e, quindi, gestire all'interno del processo le eccezioni e le altre particolarità del processo, con il concorso e il consenso di tutte le funzioni.

2. Considerare i progetti It sulla base dei benefici apportati ai processi end-to-end e non solo alle funzionalità oggetto del processo stesso.
Questo obiettivo può essere raggiunto mediante:

  • la redazione di un business case iniziale, che deve comprendere costi e benefici non solo It, ma anche di tipo organizzativo e di processo;
  • la valutazione dell'adozione di una nuova piattaforma o di una tecnologia nell'ottica di un miglioramento di tutti i processi aziendali e, non solo, alla luce di considerazioni tecnologiche.

3. Misurare periodicamente l'efficienza dei processi

  • verificare quali interventi (It related o meno) possono essere messi in atto per ridurre i tempi di attraversamento del processo, ridurre le possibilità di errore e aumentare il grado di soddisfazione dei clienti;
  • identificare i punti che determinano colli di bottiglia o influenzano negativamente l'intero processo;
  • monitorare il processo end-to-end e non solo sui task automatici.
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