Quattro Cio discutono su ruoli e scelte dell’It per supportare il business

Dall’analisi di quali siano gli investimenti necessari per consentire all’azienda di far fronte alle nuove esigenze del mercato alla scelta dell’outsourcing, dalle criticità legate all’attività informatica all’evoluzione della struttura. Un dibattito aperto su temi sempre caldi.

L'It supporta il business solo se si cambia anche la struttura e il modo di lavorare perché anche le macchine più potenti non determinano automaticamente il business. Questa una delle prime riflessioni raccolte da Linea Edp che ha voluto sondare presso alcuni responsabili dell'It, in società diversificate, come vivono oggi la necessità di supportare attivamente il business aziendale.


Ecco che cosa hanno risposto alle nostre domande Michele Ronzitti, direttore sistemi informativi di Rhiag, Michele Langella, capo area sistemi informativi Banca Popolare di Fondi, Claudio Basso, responsabile Edp di Ggp Italy e Giuliano Cassamagnago, responsabile sistemi informativi di Genialloyd.

Rispetto al 2003, quest'anno avete in previsione nuovi investimenti sul fronte delle tecnologie informatiche? Se sì, su quali aree?


Ronzitti: "Gli investimenti sono continui, soprattutto in software applicativo destinato a creare una migliore connessione di e-business tra noi e i nostri clienti. La parte infrastrutturale, di cui abbiamo appena ultimato il piano di rinnovamento, la consideriamo abbastanza stabile, per almeno i prossimi due anni a venire. O almeno spero, vista la rapidissima evoluzione delle tecnologie...".


Langella: "Nel 2003 abbiamo rinnovato l'intero parco macchine aziendale, provvedendo anche alla migrazione della rete interna su tecnologia Ethernet. Nel corso del 2003 ci siamo convertiti al VoIp, cambiando centralino e apparecchi telefonici, il che ci ha consentito di ridurre i costi e, al contempo, di utilizzare un vasto set di applicazioni capaci di aumentare la produttività aziendale. Il VoIp ci ha permesso di connettere la direzione generale con le filiali, generando un traffico voce e dati su una singola infrastruttura, inaugurando un'era segnata dall'integrazione dei servizi interni ed esterni all'organizzazione. Per il 2004 abbiamo in previsione la migrazione della rete trasmissione dati delle nostre filiali a larga banda con la tecnologia Mpls. La nuova rete Td ci consentirà di sviluppare e potenziare servizi innovativi sulle filiali: videoconferenza, e-learning, VoIp e via dicendo. Contestualmente all'adeguamento della Td è prevista la migrazione verso Ethernet per le filiali che oggi sono ancora in Token Ring".


Basso: "Premesso che il nostro anno fiscale chiude ad agosto, vi è una forte componente stagionale nel mercato di riferimento. Le mie indicazioni fanno riferimento essenzialmente al periodo settembre 2004-agosto 2005, dato che per l'anno in corso gran parte degli investimenti è già stato effettuato. Sì, prevediamo sviluppi in particolare nel settore della Business intelligence, delle tecnologie Web per la fornitura di servizi all'esterno, ad esempio sul fronte Scm e B2B. Il settore della Bi risulta particolarmente critico dato il tipo di azienda e il contesto in cui opera: Ggp Italy fa parte di un gruppo europeo di aziende che operano tutte nel settore giardinaggio, ed è essenziale l'utilizzo di questo tipo di tecnologie per avere un controllo del business a livello locale e di gruppo. Prevedo, inoltre, l'avvio di progetti di ottimizzazione locale di processo, quali la gestione dei magazzini fisici. Sul fronte strettamente riguardante le tecnologie informatiche, ci concentreremo sull'introduzione di strumenti di governo del parco macchine e della rete estesa, nonché su aspetti riguardanti lo storage: San e/o Nas".


Cassamagnago: "Sicuramente, soprattutto per quanto riguarda Internet, anche perché ormai il 40% del nostro fatturato viene dal Web. Abbiamo effettuato investimenti significativi che puntano a rinnovare completamente gli application server, Web server e database server, acquistati tre anni fa. Oggi è giunto il momento di rivedere in modo significativo le nostre infrastrutture secondo i nuovi approcci offerti dalle tecnologie, larga banda in primis. Prevediamo anche di acquistare dal nostro Isp, Ih.Net, dei servizi nuovi che ci consentiranno di andare dagli attuali 10 Mbit a 100 Mbit consentendoci di migliorare prestazioni ed efficienza in termini di produttività interna, a livello di back office, e di front end. Abbiamo messo a punto un progetto che ci permetterà di spedire a domicilio le polizze a colori, mentre attualmente ci avvaliamo del servizio PosTel in modalità bicromatica. È un dato di fatto: la costante evoluzione delle tecnologie ci consente ormai di godere di servizi migliori con lo stesso budget di spesa. Sul fronte del software, le previsioni parlano di un aumento del 10% dello sviluppo applicativo: si tratta comunque di un piccolo trend di crescita che ci permetterà di realizzare progetti attraverso cui inseriremo nuovi prodotti e servizi che si collocheranno all'interno del lancio, a fine maggio, del nostro nuovo portale, completamente rinnovato dal punto di vista grafico, più ricco nei contenuti e ancora più agevole da navigare. L'obiettivo è duplice. Da un lato attirare nuovi prospect attraverso servizi a valore aggiunto, cioè un insieme di tool, informazioni e funzionalità disponibili gratuitamente: le guide pratiche per aiutare nella comprensione delle tematiche più attuali, la newsletter per aggiornare sugli argomenti di maggiore interesse e l'agenda per ricordare le scadenze più importanti, senza dimenticare la possibilità di salvare i preventivi in forma anonima e veloce. Dall'altro fidelizzare i nostri clienti stabilendo con loro un rapporto online che ci permetta di offrire nuovi servizi legati ai nostri prodotti. Inoltre, in concomitanza con il lancio del nuovo sito di e-commerce, abbiamo deciso di partire con una nuova campagna pubblicitaria".

Avete già ricorso all'outsourcing, o prevedete di usarlo, per alcune funzioni It? Qual è, eventualmente, la tipologia di contratto usato e quali sono state le logiche chi vi hanno portato a scegliere l'attuale partner?


Ronzitti: "Ricorriamo a formule di outsoucing per lo sviluppo applicativo con società che ormai consideriamo nostri partner dal momento che storicamente stanno lavorando con noi da parecchio tempo. Presso un Isp abbiamo terziarizzato tutta la parte relativa all'e-commerce e la gestione della sicurezza tramite Internet. Ovviamente, anche tutta l'intranet interna con le filiali è in outsourcing. Sulla parte di sviluppo, il nostro criterio di selezione è di tipo misto: pur avendo una parte di referenze provenienti da nostre conoscenze pregresse, in ogni caso viene sempre fatta una richiesta in cui vengono coinvolti più player. La scelta finale viene fatta tenendo conto di diversi fattori dove il prezzo è una componente importante ma non fondamentale. Per la valutazione finale tengo conto della sicurezza, della qualità architetturale e della solidità di un partner. Non è infrequente trovare un'offerta molto conveniente ma scoprire che dietro non c'è garanzia di copertura. Il mio obiettivo è avere una serie di servizi certi, ottimali ed erogati secondo determinati criteri per cui non considero il prezzo come fattore determinante".


Langella: "La nostra banca già da diversi anni ricorre all'outsourcing. Basti pensare che il nostro Ced è in completo outsourcing presso il Cse di S. Lazzaro di Savena (Bo), una struttura consortile di banche che fornisce servizi di full outsourcing per ogni tipologia di istituto e Sim. L'attività di outsourcing informatico è affiancata da servizi di formazione e consulenza organizzativa, dai servizi di backoffice titoli e sui canali virtuali per clientela retail e corporate. Pensiamo che per una banca di piccole dimensioni come la nostra, con 20 filiali, il ricorso all'outsourcing sia una scelta obbligata che comunque comporta dei benefici in termini di costi, efficienza e produttività".


Basso: "Utilizziamo servizi di outsourcing da luglio 2001, in particolare per il sistema Erp aziendale, per il quale abbiamo optato per un contratto di outsourcing completo comprendente anche l'hardware con la relativa manutenzione, software di base e applicativo con relativa gestione sistemistica. Una parte consistente dei servizi sistemistici in ambito desktop, essenzialmente hardware maintenance e servizi sistemistici, è svolto in outsourcing. La scelta del partner è stata senz'altro un elemento di forte criticità, specie nel caso dell'outsourcing del sistema Erp perché parametri di riferimento erano noti con una certa approssimazione. Stavamo attivando proprio in quel periodo il nostro Erp e risultava difficile quantificare alcuni parametri determinanti per valutare la bontà del servizio erogato. La forma contrattuale è la più classica, basata sull'erogazione di servizi, sulla misura della percentuale di erogazione rispetto al valore atteso, con una definizione di penali in caso di non ottemperanza. Dal mio punto di vista, è interessante l'introduzione di parametri o di clausole di controllo e revisione del costo del servizio erogato, in modo da avere uno strumento che ci consenta di agganciare il valore del servizio all'evoluzione del costo dei materiali e del lavoro in ambito It nel corso degli anni di applicazione. La scelta del partner è stata condotta dopo una serie di analisi comparative, che hanno tenuto conto di parametri economici ma anche tecnici: tipo di hardware e architettura impiegata, politiche di rinnovamento tecnologico, struttura di servizio disponibile, flessibilità".


Cassamagnago: "Più che di outsourcing, nel nostro caso si deve parlare di in housing: il nostro sito di e-commerce si trova presso Ih.Net, dove abbiamo in locazione una stanza ad alta concentrazione tecnologica con application server, database server e Web server del sito e che sono dati in gestione a loro anche se poi, in remoto, abbiamo piena attività di monitoraggio, controllo e aggiornamento. In sostanza, l'Isp si occupa esclusivamente della gestione tecnica e della manutenzione. Se il frontend di Internet è esternalizzato, è vero anche che tutta la parte di backend è nel nostro head quarter, motori di calcolo inclusi. In casa gestiamo due sale macchine che, complessivamente, contano più di 100 server: il problema della gestione della parte e-commerce è legato alla specificità di Internet. Con una rete pubblica è meglio andare attraverso un Isp: è sempre il più aggiornato e specializzato relativamente a tutte le tematiche di sicurezza e di protezione e questa è una garanzia importante".

Il top management della vostra azienda ha la percezione che l'Ict è un fattore strategico per lo sviluppo del business?


Ronzitti: "Sicuramente c'è molta sensibilità dal parte del Cda verso le proposte Ict, perché indubbiamente viene recepito come investimento strategico. Nessuna delle proposte che faccio vengono cassate o riviste in un'ottica di risparmio. Il problema reale, secondo me, condiviso da tutti gli Edp manager, è quello di riuscire a capire nella miriade di domande, ciò che è effettivamente strategico per il business aziendale. Parte della difficoltà sta proprio nel fare da interpreti, interfacciandoci con una pluralità di bisogni per riuscire a identificare la parte veramente "core". Non mi è mai capitato di incontrare un amministratore delegato capace di bocciare un progetto che, malgrado i costi, presenti dei ritorni economici interessanti. La nostra presidenza, a livello corporate, è inglese e questo per noi è certamente un vantaggio perché sul discorso Ict è molto evoluta e ricettiva. Quando si parla di sinergie tra business e It, però, rimango perplesso: al giorno d'oggi, infatti, mi chiedo chi sia in grado di fare business senza l'It. Al di là dell'ironia, il discorso è ovviamente più complesso e, in ogni caso, è basato su un rapporto di fiducia reciproca e di rispetto professionale anche perché non sempre è possibile spiegare le logiche di funzionamento applicative o archietturali del sistema informativo. Certo l'azienda ha imparato che quando si fa un'implementazione, non è sempre possibile calcolare subito il Roi. Oggi le dinamiche sono più complesse perché il rinnovamento di un processo è una concertazione tra aspetti tecnologici e metodologici. A questo si aggiunge il fatto che la catena si estende anche ai clienti, ai fornitori, dunque a più referenti che devono anch'essi adeguarsi al cambiamento e questo richiede tempi molto più lunghi".


Langella: "Decisamente sì. In un settore in continua evoluzione come quello bancario, la capacità delle tecnologie di aumentare l'efficienza delle funzioni di business e di offrire un supporto completo alla ricerca di flessibilità rappresenta il valore che fa la differenza".


Basso: "La percezione esiste e si è notevolmente rafforzata nel corso degli ultimi 3/4 anni, in particolare a seguito della creazione della struttura di gruppo di cui Ggp Italy è parte rilevante; la disponibilità di dati corretti, univoci e tempestivi, è percepita come elemento determinante in sede decisionale e, ovviamente, sempre più ci si rende conto che soltanto tramite strumenti informatici adeguati è possibile ottenere informazioni con tali caratteristiche. Ciò è tanto più vero in quanto aumentano sia le dimensioni aziendali sia il numero di variabili che concorrono a definire il risultato complessivo".


Cassamagnago: "Per un'azienda fortemente automatizzata come la nostra, gli obiettivi di efficienza e affidabilità della nostra architettura di rete coincidono con quelli del nostro business: il 100% dei nostri contratti sono venduti attraverso una forte automazione perché anche nel caso della transazione telefonica, sono necessarie applicazioni ad hoc. Anche dal punto di vista del back office abbiamo realizzato una forte integrazione con le banche dati della Motorizzazione Civile e dell'Ania, che ci consentono di controllare i dati dei veicoli e le posizioni assicurative in modo automatico. Siamo una realtà in cui il top management e l'Ict lavorano davvero in sinergia".

Oggi quali sono gli elementi di criticità maggiori nel vostro lavoro?


Ronzitti: "Il nostro è un ambiente che evolve troppo rapidamente o almeno che fa finta di evolvere molto rapidamente. È molto facile confondersi tra quella che può essere una moda o una tendenza, rispetto a quello che effettivamente uno ha bisogno dal punto di vista strumentale. Il rischio dell'Edp manager, che è e rimane un tecnologo, è quello di innamorarsi del valore intrinseco di una tecnologia più che della sua effettiva utilità. Azzeccare la strategia giusta, insomma, è sempre più difficile. A questo si aggiunge la difficoltà di stare al passo con gli aggiornamenti sia da parte mia che del personale in generale. C'è un terzo punto critico, citato per ultimo, ma gerarchicamente determinante. Se è vero che l'informatica è un ottimo facilitatore per gli strumenti aziendali non è certamente l'unico: funziona e dà dei risultati se viene applicata a un modo corretto di lavoro ed è questa la parte più ostica. Non è solo un problema di conversione delle persone ma di tutte le strutture, di tutti i processi annessi e della difficoltà di identificare logiche di responsabilità in un ambiente con flussi di lavoro in costante evoluzione. Se si va a intaccare solo un'ottica dipartimentale, caso sempre più infrequente, il direttore di quella funzione mi può supportare. Quando, invece, sussistono processi che coinvolgono tutte le funzioni, il lavoro deve essere collegiale e questo implica molte criticità. Per quella che è la mia esperienza, il knowledge management è una teoria perché è vero che le informazioni possono essere condivise in una chiave di ottimizzazione gestionale ma non è così facile, perché anche se ci sono gli strumenti, se poi non vengono utilizzati nel migliore dei modi non funzionano. Si tratta di un campo delimitato a come è fatto il team di persone che deve condividere un'esperienza: i risultati variano in base alla capacità delle risorse di cambiare e di essere più o meno sensibili e reattive agli strumenti proposti".


Langella: "Tra gli elementi di maggiore criticità vanno senza dubbio citate le attività di implementazione e manutenzione svolte per far fronte alla repentina e continua innovazione alla quale stiamo assistendo già da qualche anno, nel campo delle nuove tecnologie e nei processi di business".


Basso: "In primis la capacità di rispondere in tempi rapidi alle richieste, il che dipende essenzialmente da fattori quali: tipi di software impiegati, architetture fisiche e logiche utilizzate; disponibilità di skill adeguati. Inoltre, molti processi e procedure aziendali sono strettamente correlati a strumenti e architetture di sistemi informativi, per cui risulta importante che anche in ambito Ict vi sia il know how adatto alla gestione di processi organizzativi, che si traducono poi in strumenti informatici, workflow e quant'altro oggi permette la rappresentazione di logiche organizzative. Un'altra criticità è il fattore flessibilità, in termini di strutture tecnologiche e per quanto riguarda le conoscenze delle persone, il loro utilizzo in ambiti diversi e non convenzionali. A tutto questo si aggiunge la necessità di fronteggiare l'obsolescenza tecnologica".


Cassamagnago: "Nel nostro caso, soprattutto la business continuity per quanto riguarda il canale Internet, che presuppone un funzionamento 24x7x365 giorni all'anno, e per quanto riguarda la fonia. Abbiamo tre call center per vendere le polizze e gestire i clienti e un call center sinistri e se qualcosa non funziona decade il livello di servizio e più in generale il business. Presidiare un sistema così avanzato e sofisticato è un'attività davvero complessa. Un'altra criticità è il fattore tempo, per cui i progetti devono essere conclusi in un delta compatibile con il business e questo per lo staff Ict significa non avere più routine di lavoro standard. Per fare un upgrade del sistema operativo, come ci è successo recentemente con alcune indicazioni che abbiamo ricevuto da Microsoft, abbiamo dovuto lavorare di sabato, fuori del normale orario di lavoro del call center. Dal punto di vista dell'evoluzione tecnologica, cerchiamo sempre di scegliere soluzioni che siano standard di mercato, con un occhio al brand per assicurarci una garanzia sul fronte della continuità del servizio di manutenzione. Certamente è necessario avere una buona cultura, che ci permette di renderci autonomi nelle scelte in modo da non essere vincolati a partner. Anche per questo cerchiamo di sviluppare tutte le architetture, soprattutto dal punto di vista applicativo, al nostro interno".


Prevedete che nel tempo si ridurrà il numero delle persone che lavorano all'interno del vostro centro o come evolverà la struttura?


Ronzitti: "L'evoluzione della nostra struttura va di pari passo con quella del nostro business, anche se ovviamente non nella stessa percentuale. Gli obiettivi aziendali si allargano su una scala che impone una rivisitazione infrastrutturale perché, per esempio, nel caso di una nuova procedura di e-commerce, è impensabile non presidiare l'attività affidandola al multitasking di un operatore che, nel momento del bisogno, può essere impegnato su un altro fronte. Le risorse vanno gestite secondo un approccio all'insegna della razionalizzazione. Così anche i sistemi informativi sono potenziati in funzione dei nuovi servizi sviluppati e delle nuove applicazioni messe a punto e, dunque, tendenzialmente, posso affermare che sia in crescita. Rispetto a una scelta di specializzare personale, abbiamo preferito lavorare sulla condivisione di certe mansioni, in modo da poter contare su una risorsa di backup in caso manchi il personale incaricato. Il mio staff è costituito da persone tutte più o meno allo stesso livello e se anche la persona di backup non è così specializzata come la persona primaria, è pur sempre in grado di provvedere alle mansioni assegnatele".


Langella: "Considerato che la nostra banca fa già ricorso all'outsourcing per tutte le aree di lavoro esternalizzabili, prevediamo che le risorse interne dedicate all'Ict rimangano inalterate. La possibilità di mantenere un organico stabile e numericamente ristretto è, infatti, uno dei vantaggi del ricorso all'outsourcing".


Basso: "Al momento attuale, non vedo possibilità di riduzione del personale impiegato in area Ict; va però detto che la nostra struttura Ict è abbastanza ridotta, in quanto come politica aziendale si è sempre preferito attingere all'esterno per quanto riguarda esigenze specifiche: programmazione, servizi sistemistici vari, riparazioni hardware e via dicendo. In termini evolutivi, ritengo invece che debba essere posta molta attenzione al tipo di competenze richiesto al personale interno; oltre a un solido bagaglio di conoscenze tecniche, deve essere presente una competenza di tipo relazionale, ovvero la capacità di gestire fornitori di servizi e partner tecnologici, management di progetti e processi. Si tratta di figure che si differenziano dal classico programmatore o sistemista, con caratteristiche di autonomia operativa e di capacità di lavorare e di coordinare team eterogenei".


Cassamagnago: "È molto importante saper bilanciare le competenze interne con quelle esterne e la nostra storia è significativa: negli ultimi 3 o 4 anni abbiamo ribaltato il rapporto tra risorse interne ed esterne. Oggi siamo in 45, di cui solo 7/8 sono consulenti esterni e tutto lo staff è prevalentemente composto dalle stesse persone che hanno iniziato con noi quest'attività. Siamo molto forti nell'ambito delle competenze Internet e non è un caso che la nuova architettura che stiamo utilizzando per realizzare nuovi prodotti l'abbiamo fatta tutta in casa. Grazie alla forte automatizzazione dei processi, la nostra struttura di costo è di tipo light ed è per questo che non crediamo di dover potenziare l'organico nei prossimi anni. Noi investiamo moltissimo nell'Ict ma la struttura deve rimanere snella. Un vantaggio del nostro ambiente è che è costituito da personale giovane, di cui il 73% donne, impegnato su progetti molto stimolanti. Anche a livello di dirigenza, rispetto all'ambiente assicurativo tradizionale, siamo 50% uomini e 50% donne".

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