Prm, l’ultima frontiera di evoluzione del Crm

Linea Edp ha chiesto il parere di due esperti, Carmine Cutone e Nicolas Roa, rispettivamente partner responsabile e manager per l’area Customer relationship management di Deloitte, per inquadrare i temi caldi dell’universo delle soluzioni di gestione dei rapporti con la clientela.

Perché sono falliti, in passato, i progetti di Customer relationship management e quali sono le nuove tendenze in atto nel mercato. In merito a queste tematiche abbiamo sentito il parere di due consulenti di Deloitte. In passato - ha chiarito Carmine Cutone, partner responsabile per l’area Crm di Deloitte - i progetti sono falliti perché le aspettative generate erano troppo alte per lo stato di maturità delle tecnologie, così come per il livello di assimilazione da parte dei fornitori e dei clienti di quello che si stava proponendo, sia dal punto di vista tecnologico che dal punto di vista organizzativo". In particolare, ci sono stati alcuni errori ricorrenti che hanno fatto fallire o, quantomeno, hanno messo a rischio molti progetti di Crm. Anzitutto, la tendenza a confondere i mezzi con il fine, cioè a concentrarsi nell’implementazione di un progetto innovativo scordando o lasciando in secondo piano la realtà del cliente per cui si realizza il progetto, trascurandone le necessità.

Una visione d’insieme


La prima cosa che bisogna considerare in un progetto di Customer relationship management è la gestione adeguata del proprio cliente e di tutti i canali coi quali si intrattengono i rapporti con esso. Un secondo fattore di insuccesso è stata la mancanza di chiarezza sull’obiettivo ultimo di qualunque progetto nell’ambito aziendale, che generalmente si traduce nell’incremento del valore per l’azienda. Bisogna trovare il giusto equilibrio fra il valore che il Crm genera per i clienti e quello che genera per l’organizzazione stessa. Troppe volte si è caduti nell’errore di proporre soluzioni Crm molto innovative senza, tuttavia, considerare il rapporto costo/beneficio associato. Questa, infatti, è una delle lezioni che ha imparato meglio il mercato. Oggi, praticamente tutti i progetti di medie e grandi dimensioni vengono avviati di concerto con un business case che sia in grado di mettere in evidenza i benefici attesi per l’azienda in modo chiaro e immediato. Un altro errore nel quale si incorre di frequente è la perdita dell’obiettivo finale durante l’esecuzione del progetto; non è sufficiente, infatti, avere chiaro l’obiettivo di partenza. Le implementazioni di questo tipo di soluzioni sono spesso lunghe e complesse, con cambiamenti in corso d’opera. Ogni decisione, ogni modifica, ogni ripianificazione deve tener conto degli obiettivi originari, altrimenti il progetto rischia di oscillare. Ma altri sono i falli commessi nell’implementazione di questo tipo di soluzioni. Non da ultimo la mancanza di visione sulle priorità immediate: si può iniziare un progetto con grandi finalità a lungo termine, ma se non si tengono in considerazione le necessità di breve periodo queste possono condurre al fallimento del progetto in toto. I progetti di Crm, soprattutto quando sono lunghi, non possono trascurare le necessità urgenti dell’azienda. Un aspetto da non sottovalutare è, inoltre, il commitment nelle strutture aziendali, non basta avere il coinvolgimento diretto dell’amministratore delegato. Tutti, dal top manager all’ultimo operatore del call center che viene coinvolto, dovranno capire qual è il beneficio che ne otterranno, che è diverso per ciascuno di loro.

I costi lievitano


A far fallire, in passato, molti progetti Crm è stata anche la mancanza di una stima accurata dei costi del progetto. Il modo più rapido per veder colare a picco un’iniziativa di questo tipo - ha chiarito Cutone - è vedere i suoi costi salire alle stelle. Non è per niente facile calcolare questo tipo di investimenti, quello che sicuramente abbiamo imparato è che le metriche più utilizzate negli anni scorsi, quali il costo medio per postazione e il multiplo del software, non sono adeguate". Infine, ciò che realmente mina le fondamenta di un progetto è la mancata previsione di elementi di contingenza. In parole più semplici, la legge di Murphy c’è, purtroppo è vera e non risparmierà il progetto di Crm - ha sottolineato Nicolas Roa, manager per l’area Crm di Deloitte -. C’è una serie di problemi che si ritrova in tutti i progetti e, in un modo più evidente, quanto più grande è l’iniziativa avviata. Si tratta di problemi tecnologici, di resistenza al cambiamento, di questioni politiche all’interno delle aziende, che creano correnti pro e contro il progetto. Bisogna considerarli sin dall’inizio perché prima o poi si manifesteranno. Questo risulta particolarmente vero quanto più i progetti Crm si complicano, impattando in maniera massiccia sull’organigramma aziendale e, più in generale, sull’ecosistema di riferimento dell’azienda". La faccia stessa del Crm, infatti, sta cambiando, fondendosi sempre più con il Partner relationship management (Prm). Quest’area, della quale si parla già da qualche anno, ha iniziato a decollare in modo chiaro. Le aziende iniziano, infatti, a comprendere il reale valore che comporta, sia in termini di riduzione di costi che di aumento dell’effettività delle vendite.

Collaborazione con i partner


Il Prm consente ai partner strategici, attraverso strumenti di automazione delle azioni e usufruendo di portali self service, di utilizzare applicazioni di Crm collaborativo per l’esecuzione coordinata dei processi marketing, di vendita e commerciali. A questo trend si sommano le tecnologie wireless, che stanno entrando sempre più prepotentemente a far parte dell’universo Crm. In questo momento siamo nel punto di inflessione fra gli early-adopter e la diffusione generale di queste tecnologie che hanno, già da tempo, iniziato la loro corsa - ha sottolineato Roa -. I benefici dell’introduzione di applicazioni wireless non riguarderanno tutte le aree del Crm ma soprattutto quelle dove, sin dall’inizio, si è dimostrato un maggior valore aggiunto per le aziende. Tra queste, le attività per le quali è necessario gestire risorse dislocate geograficamente in mobilità, quali il workforce management e i field service".

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