Assenza di capacità di networking, resistenza al cambiamento, mancanza di skill e motivazioni. Sono diversi i fattori che ostacolano l’open innovation nelle aziende.
A partire dagli ostacoli culturali che impediscono al nuovo di farsi largo visto che si stava così tranquilli con i vecchi metodi. Ma bisogna vincere le resistenze per portare nuova linfa nelle imprese come racconta l’handbook di Ernst & Young dedicato all’open innovation e che raccoglie qualche caso di sviluppo della cultura collaborativa.
Enel
Con Idea Factory Enel si propone di trasformare i luoghi di lavoro in laboratori di ideazione, promuovendo l’integrazione tra differenti unità aziendali e l’apertura all’esterno. Il progetto si inserisce nell’approccio Open innovation per creare un ecosistema formato da startup, piccole e medie aziende, leader di settore, università, centri di ricerca e sviluppo, istituzioni, comunità locali oltre alle risorse interne. In virtù di questo approccio Enel ha lanciato nove sfide cercando soluzioni innovative a problematiche connesse alle tecnologie rinnovabili, al funzionamento e la manutenzione delle reti di distribuzione e degli impianti. Otto di queste sono state risolte con successo, coinvolgendo oltre 1.000 innovatori in 20 paesi e la ricezione di più di 300 soluzioni. La società ha creato anche l’Enel Innovation hub con sede a Tel Aviv, in Israele per collaborare con le startup locali sulle soluzioni per il settore energetico.
Procter & Gamble
Procter & Gamble mantiene l’idea di assumere nuovi talenti in base alle loro capacità di leadership, ma nel tempo si è orientata anche verso agilità e flessibilità. Sulla base dell’approccio Open Innovation, P&G crede che le competenze soft dell’intelligenza emotiva – consapevolezza di sé ed empatia – siano necessarie per completare le abilità tradizionali richieste fino a oggi. Curiosità, collaborazione e capacità di relazionarsi sono facili da descrivere ma difficili da sviluppare nella pratica. Per questo P&G ha individuato le che tendono al controllo, sono insicure, non vogliono condividere, aprire o apprendere e non sono curiose portando nello stesso tempo nuovi talenti arrivati grazie anche a un flusso di acquisizioni. In questo modo P & G segue l’ultima tendenza del reclutamento acqui-hiring.
Siemens
Collaborazione e condivisione delle conoscenze attraverso il network interno. E’ questo il metodo Siemens per l’Open innovation. La società ha lanciato un concorso di idee Quickstarter la cui caratteristica principale è che le decisioni su quali i progetti sono da finanziare non sono fatti dalla direzione, ma dai dipendenti. E sono gli stessi dipendenti che hanno a disposizione quattro settimane per presentare l’idea su piattaforma online. In molti casi queste presentazioni generano interessanti discussioni tra colleghi di diverse unità aziendali.
Alla fine del concorso, i dipendenti che si sono registrati comne investor, distribuiscono i soldi. I progetti che ricevono il finanziamento di cui hanno bisogno attraverso questo metodo vengono implementati. Quickstarter è un interessante esempio che mostra come Siemens ha implementato con successo una cultura collaborativa che motiva il personale coinvolgendolo e permettendo di collaborare in tutte le fasi dell’iniziativa. Nel 1999 Siemens ha anche implementato una piattaforma chiamata Technoweb per l’interscambio e la collaborazione. I dipendenti di Siemens possono utilizzare la piattaforma come supporto e stare in contatto con più di 50.000 esperti in tutta la società.
Questo network sociale interno mira a collegare i cercatori di conoscenza con i possessori di conoscenze, indipendentemente dalla loro posizione o area di specializzazione. Oggi la piattaforma è chiamata Technoweb 2.0, i dipendenti possono inserire le richieste ed essere automaticamente connessi con uno dei 1.300 network previsti. Uno dei vantaggi principali è il risparmio di tempo e la maggiore precisione del risultato.
Vibram
L’azienda dal 1935 produce suole di gomma. Il suo successo deriva soprattutto dalle suole per le calzature dedicate all’alpinismo. Vibram ha collaborato con partner esterni soprattutto con aziende situate in mercati nuovi. Il partenariato è stato il modo migliore per procedere perché garantiva una rapida entrata in nuovi mercati garantendo un ritorno talvolta migliore di quello che ci si aspettava.
Ma, al tempo stesso, ha richiesto ingenti investimenti in dipendenti, macchinari, strumenti e R&S. Non tutti i progetti hanno avuto successo. L’Open innovation si sviluppa più in America, poi in Cina e, infine, in Europa perché più attratta dal made in Italy. La loro ultima partnership con l’azienda americana InStep NanoPower, riguarda il sistema Hero, strumento in grado di raccogliere e trasformare energia prodotta dal movimento che carica altri strumenti.
Pirelli
L’azienda sta sviluppando l’innovazione sia internamente, attraverso il reparto R&D ed esternamente con l’Open innovation. Pirelli ha definito le aree che potrebbero utilizzare innovazioni esterne grazie a ricerche di R&S, indagini di mercato e feedback da aziende automobilistiche e rivenditori.
Lo scouting sarà incentrato sull’area più adatta alla esigenze evidenziate. Generalmente, Pirelli preferisce eseguire lo scouting guardando università, fornitori e partner per portarli alla fase di screening. L’azienda ha anche implementato un database personalizzato che incrocia le potenziali innovazioni con una serie di parametri al fine di automatizzare la classifica dei candidati.
Una volta stilata la classifica si procede alla due diligence, l’analisi tecnica delle migliori opzioni e poi alla negoziazione che determinerà la scelta della soluzione più adatta. La relazione è solitamente una partnership con un’azienda automobilistica o un’università o un Jda (Join development agreement) con un fornitore. Pirelli ricorre all’Open Innovation anche sviluppando relazioni di lungo periodo, puramente basate sulla ricerca, con le università.
