Roi, progetti pilota, scelte tecnologiche, rapporto con colleghi, management e fornitori. La visione del responsabile dei sistemi informativi della multinazionale bergamasca
Idee chiare e approccio diretto. Questa la linea seguita da Paolo Crovetti, Cio di Brembo, che, nel gestire l’It della società bergamasca (impianti frenanti a disco per veicoli), tende ad applicare una propria filosofia, fino ad ora dimostratasi vincente.
«Tendenzialmente, cerco di sviluppare un prototipo al fine di facilitare la comprensione delle potenzialità di una nuova soluzione – spiega il manager -. Solo successivamente inizia l’effettiva implementazione». È l’atteggiamento propositivo, dunque, a caratterizzare i sistemi informativi della multinazionale di Curno che è presente in tre continenti, ha siti produttivi in nove nazioni, commercializza in settanta paesi, conta oltre 4.000 dipendenti e raggiunge un fatturato di circa settecento milioni di euro. «Se si affronta un problema architetturale o di infrastrutture It, è necessario muoversi prima che l’esigenza si manifesti, altrimenti ci si ritrova, anche non volendolo, in ritardo – osserva Crovetti -. Ovviamente devono essere sempre individuati i benefici che giustificano l’investimento. Se, invece, si parla di progetti che supportano i processi di business, è indispensabile creare, dove questa già non esista, consapevolezza».
Si tratta di un aspetto cruciale nello sviluppo dell’It aziendale, così come lo è la capacità di proporre gli investimenti al management. Secondo Crovetti, che è in Brembo da cinque anni ed è a capo di un’organizzazione composta da venti persone nella struttura di corporate, più una decina nelle società del gruppo, «i progetti devono garantire innovazione ed efficienza con un ritorno adeguato. Non è poi così difficile calcolare il Roi se si parte dal presupposto che sono i responsabili delle singole aree di business a dover determinare i benefici, i tempi e la qualità attesa dei progetti». Anche in questo caso, Crovetti ha una visione personale e concreta dell’approccio da mettere in campo: «Per calcolare il Roi si può ragionare come se si dovesse comprare una macchina utensile: l’utente determina i benefici strategici e numerici, mentre l’It manager i costi delle soluzioni». Nel caso delle infrastrutture It, l’individuazione dei benefici spetta ovviamente al Cio. Un’equazione applicabile soprattutto in quelle aziende che credono nelle potenzialità della tecnologia quale fattore di facilitazione del cambiamento, come nel caso di Brembo. Anche se Crovetti ammette che, nel rapporto con il management, ha incontrato «le normali resistenze che hanno tutti i colleghi nel far approvare i nuovi investimenti It». Il metodo per mitigare le difficoltà consiste nel creare e mantenere un rapporto stretto con i direttori delle varie business unit, anche se non è sempre facile. «È necessario capire le esigenze e il linguaggio dei vari interlocutori ed essere camaleontici per non far percepire l’It come un mondo a parte».
Creare consapevolezza
La riorganizzazione sulla supply chain di Brembo ne è un esempio: condotta per ogni singola area partendo dall’analisi dei problemi di business, ha visto in un secondo momento l’espansione delle soluzioni a tutti i processi aziendali interessati.
«Ancora in corso, è uno dei progetti strategici per l’It, con diversi roll out per ogni business unit, visto che ognuna ha una propria specifica configurazione – indica Crovetti -. Alcune lavorano a commessa, altre a magazzino, quindi, il modello di supply chain è completamente diverso. Questa è stata la prima difficoltà incontrata. La seconda, estendibile alla maggior parte dei progetti, riguarda la difficoltà di far evolvere sia i processi aziendali, sia la cultura delle persone. La vera sfida è questa, gli aspetti tecnici non ci spaventano».
E qui il manager gioca la carta dei progetti pilota. «L’esperienza concreta è il miglior strumento di marketing e vendita. Il poter toccare con mano l’alternativa favorisce il cambiamento, anche se poi occorre investire tempo e denaro per modificare le abitudini quotidiane. In questa fase, serve il supporto massimo dell’It, che deve saper trovare il compromesso e realizzare soluzioni “intermedie” in maniera tale che le persone escano dalla propria area di comfort». Oltre alla supply chain, Brembo ha in corso due altri progetti di rilievo: convergenza voce, dati e video (in Italia prevista a regime con il VOIP entro l’anno, mentre all’estero è già a un 60%) e gestione della conoscenza.
Nella scelta del fornitore, l’approccio di Crovetti è, invece, quello di privilegiare il leader, o al massimo il principale competitor, di ogni area specifica, «perché se richiedo al top management un investimento di un certo livello, devo anche garantire che il vendor prescelto, nei successivi cinque o dieci anni, sia in grado di garantire continuità e innovazione», cercando sempre di mantenere una certa autonomia e un rapporto corretto.
«In questo, mi agevola il marchio Brembo – ammette -. Inoltre, non cerco mai la sofisticazione tecnica, ma la semplificazione. Il ruolo del responsabile dei sistemi consiste nel realizzare investimenti capaci di cambiare l’intera fisionomia aziendale piuttosto che ricercare la soluzione tecnica migliore con l’ultima feature».
