Si parla tanto di come la tecnologia debba essere di supporto alle strategie. Scopriamo, con chi vive in prima persona questa sfida, se la tendenza si sta realmente concretizzando
Qual è il valore della funzione del’It in azienda? Come i responsabili dei sistemi informativi riescono a rapportarsi con il top management? Quali difficoltà hanno nel reperire figure specializzate e su quali nuovi fronti si stanno cimentando? Linea Edp cerca di dare una risposta a questi interrogativi attraverso le testimonianze di 4 Cio di altrettante aziende italiane: Gruppo Stefanel, Martini & Rossi, Gruppo Luxottica e Gruppo Zucchi.
Il ruolo del Cio, secondo Antonio Forcolin, It manager di Gruppo Stefanel «sta vivendo una fase evolutiva, in quanto sta cercando di recuperare l’identità della propria funzione che non va vista solo come gestore di tecnologia, quanto di abilitatore dei cambiamenti dei processi aziendali. Bisogna, quindi, vedere l’It come supporto al business. Io oggi sono già presente nel board, partecipo alle riunioni di business e ho sempre avuto un approccio più di tipo funzionale». Tutto questo, per Forcolin rappresenta un grosso cambiamento, perché ammette che «la maggior parte dei Cio ha un profilo prevalentemente tecnico e solo pochi possiedono capacità di tipo manageriale, peraltro più presente nelle nuove generazioni».
Anche per Paolo Daperno, responsabile It di Martini & Rossi (società del gruppo Bacardi) il ruolo del Cio è cambiato in direzione «di un crescente coinvolgimento nella rivisitazione delle procedure: maggior attenzione all’integrazione e alla semplificazione dei processi transazionali. In merito alla relazione con il top management, è molto importante rimanere sempre in sintonia per poterne comprendere le esigenze».
Umberto Soccal, Cio in Luxottica dal 1988, ha visto crescere il proprio ruolo e la realtà che guida con lo stesso ritmo con cui è cresciuta la società. «L’organizzazione dedicata all’It di Luxottica nel mondo – spiega – è molto ampia e ha tre centri: nel Nord America, in Australia/Asia e in Italia. La mia funzione è di controllo del budget e di visione strategica a livello applicativo per quanto riguarda le realtà esterne, relative al retail, mentre è di responsabilità totale per quanto attiene la gestione italiana e mondiale del mondo whole sale del Gruppo Luxottica, vale a dire la parte storica, che comprende circa 30 filiali estere. Oggi siamo in una fase di grossi cambiamenti, dovuti allo spostamento di parte della produzione in Cina e alle evoluzioni in termini di riorganizzazione, per cui l’It è pesantemente coinvolta nei nuovi progetti di business».
In linea con quanto emerso dalle precedenti testimonianze anche quella di Paolo Stella, responsabile sistemi informativi del Gruppo Zucchi, che riporta direttamente all’amministratore delegato e ha voce in capitolo nella definizione dei budget It e dei nuovi progetti di business. «Tra i miei compiti – dichiara – c’è quello di raccordare le esigenze espresse dalle varie realtà aziendali, di valutarle e quindi presentare un piano di investimenti It per supportarle. Alla fine è il top management che decide cosa fare in base alle possibilità dell’azienda. La funzione dell’It in generale è un po’ cambiata solo di recente e per quanto mi riguarda sto cercando di fare della tecnologia uno strumento proattivo e propositivo, e quindi di facilitazione e velocizzazione delle operazioni collegate al business. Siamo, tuttavia, entrati in una fase dove, sull’onda dell’entusiasmo di voler fare le cose meglio con meno fatica, in realtà spesso ci scontriamo con situazioni estremamente articolate e complesse».
Sul fronte dei budget It, il cui generale calo, secondo gli analisti del settore, viene additato come una delle principali cause che stanno frenando la crescita del settore informatico, i nostri intervistati non confermano particolari restringimenti. La formulazione annuale dei budget e dei piani di attività legati all’It in Martini & Rossi «viene definita dall’It stessa – osserva Daperno – in base alle necessità di innovazione, decise durante gli incontri con le varie funzioni aziendali, alle quali, naturalmente, si aggiungono anche le spese di manutenzione o quelle legate alla gestione delle pure infrastrutture o alla sostituzione dell’hardware. Una volta definito, il budget segue la solita procedura e viene presentato al top management per l’approvazione».
Lo stesso discorso vale anche per Forcolin, che afferma come in Stefanel abbia ampia responsabilità «sia nella definizione dei budget, in quanto li formalizzo dopo vari colloqui con responsabili aziendali, sia nella scelta dei prodotti che delle soluzioni. Naturalmente, il tutto viene presentato a un comitato di direzione, che valuta le proposte».
«Per quanto riguarda gli investimenti – dichiara a sua volta Soccal – ho due budget ben distinti, uno relativo alle spese correnti dell’It, l’altro correlato all’innovazione, che nasce dopo una serie di valutazioni definite con il board di Luxottica Srl, la società di produzione italiana distinta da Luxottica Group. Una volta deciso il budget, su certe spese ed entro certi limiti, ho un’autonomia totale, mentre su progetti significativi o particolari condivido la valutazione tecnologica e la scelta di partner». Il fatto che l’azienda sia sempre stata in forte evoluzione, ha consentito a Soccal di non aver mai dovuto subire particolari restringimenti: l’area It ha sempre avuto da parte del business continue richieste di nuove implementazioni e la spesa è di conseguenza cresciuta. «In alcuni anni, in particolare – ricorda il Cio di Luxottica – abbiamo avuto anche delle spese molto significative: alludo, per esempio, a quando abbiamo informatizzato tutta la forza vendita italiana, circa 600 persone, oppure quando nell’area retail in Usa abbiamo dovuto cambiare l’hardware e il software dei 5.000 negozi presenti sul territorio». Anche Stella ammette che Zucchi è in una fase di ottimizzazione dell’It. "Il nostro obiettivo è di investire, però con l’ottica di ridurre, alla fine, le spese dell’infrastruttura tecnologica. Infatti abbiamo fatto un’operazione di maggiore evidenziazione di componenti che non venivano governate dall’It, perché considerate un investimento di competenza di altre divisioni, come per esempio il sito Internet, che era di responsabilità del marketing, per riportarlo a una corretta identificazione nell’area It, con gli adeguati oneri».
