I manager dell’ICT si ritrovano oggi, a fronte del difficile contesto economico, a dover ripensare ancora una volta la propria professionalità acquisendo nuovi linguaggi e competenze per contribuire alle decisioni di business e partecipare ai progetti di innovazione e cambiamento.
La difficile fase congiunturale che da mesi le imprese del nostro Paese si trovano a fronteggiare nell’economia globale, deve essere affrontata da chi si occupa di ICT con la consapevolezza di presidiare una delle leve di innovazione e cambiamento più potenti: le molteplici opportunità che le ICT offrono alle imprese per innovare ed aumentare la loro competitività possono essere in grado di stimolare ed indirizzare il rilancio delle imprese in crisi.
Una precondizione importante affinché ciò si realizzi, è la capacità delle persone chiave dell’ICT di allargare le proprie competenze per relazionarsi più efficacemente con le Line e vincerne la tradizionale chiusura “culturale” verso le tecnologie.
E’ proprio in questa ottica che la Management Academy for ICT Executives della School of Management del Politecnico di Milano ha condotto, in collaborazione con Assinform, una Ricerca sulle “Nuove competenze per gli ICT Executives”. L’analisi empirica ha previsto una Survey che ha coinvolto circa 150 ICT Executives e 25 interviste approfondite a Top Executives.
Il confronto tra i profili e le esperienze dei top Executives dell’ICT intervistati mette in evidenza una forte eterogeneità in termini di background, competenze e attitudini personali. Lungi dall’emerge un profilo di competenze unico, ciò che sembra accomunare i casi di successo è piuttosto una “coerenza” tra caratteristiche individuali e contesto nel quale si opera. Situazioni differenti, richiedono infatti un diverso mix di competenze ed attitudini.
Una prima dimensione rispetto alla quale cercare un corretto bilanciamento in funzione del contesto è relativa alla natura delle competenze. Da una parte infatti vi è l’esigenza di possedere competenze tecnologiche, che distinguano e specializzino il manager dell’ICT all’interno dell’azienda, e gli consentano una leadership tecnica adeguata nei confronti delle sue risorse, dall’altra occorre avere competenze gestionali, per riuscire a giocare un ruolo rilevante nell’impresa diventando sempre più “uomini di business”, capaci di conoscere i processi tipici del proprio settore e di padroneggiare tutte le dimensioni gestionali tipiche di un manager di business.
La seconda dimensione che richiede un corretto bilanciamento in funzione della situazione aziendale, riguarda l’orientamento delle competenze tra capacità di gestire la macchina operativa corrente, per assicurare qualità e robustezza ai servizi erogati, e competenze di innovazione e di progettualità, per vedere oltre i processi correnti e rappresentare l’elemento di propulsione dell’innovazione per il business.
Se da un lato la Ricerca mette in luce come non possa esistere un CIO “per tutte le stagioni”, dall’altro le considerazioni emerse portano a pensare che il CIO operi, attualmente, in una posizione ancora sostanzialmente difensiva sulle proprie conoscenze tecnologiche e con una visione statica del proprio ruolo, rischiando di non cogliere fenomeni di cambiamento.
Dai dati emerge infatti una scarsa mobilità dei CIO: l’88% dei rispondenti alla survey ha assunto il ruolo di CIO all’interno dell’impresa presso cui lavora attualmente; sono meno frequenti (12%) spostamenti di CIO da un’azienda all’altra con una maggiore dinamicità nelle fasce di CIO under 45.
Non sorprende quindi che l’analisi dei dati retributivi mostri un valore medio della retribuzione totale annua lorda (RAL) leggermente inferiori a quelle dei principali colleghi C-level, ad eccezione del Direttore Acquisti (fonte OD&M, 2008), e che la retribuzione variabile, rispetto alla RAL, risulti essere poco applicata nella grande maggioranza dei casi.
Spetta quindi in primis alle figure chiave dell’ICT “uscire dall’arrocco” che le ha connotate come figure prevalentemente tecnologiche progettando un proprio percorso di crescita e sviluppo di competenze che li metta in grado di gestire l’ICT coerentemente con il contesto e sviluppare competenze relazionali e di business, accreditandole come attori propositivi al tavolo delle decisioni aziendali.
Vuoi avere maggiori informazioni sul tema delle Competenze ICT? Clicca qui per scaricare l’Executive Summary del Rapporto con i risultati della Ricerca dell’Osservatorio Gestione Strategica dell’ICT della School of Management del Politecnico di Milano.
*Mariano Corso e Alessandra Luksch, rispettivamente Responsabile Scientifico e Responsabile della Ricerca Osservatorio Gestione Strategica dell’ICT – School of Management del Politecnico di Milano
