Sono numerose le sfide che ruotano attorno alla decisione delle aziende di aprirsi all’e-business. I risultati non sempre soddisfacenti ottenuti dai progetti già avviati non devono demotivare top manager e responsabili dei Si ad avviare il processo. Si avvicina il tempo di non ritorno.
È ormai opinione comune che Internet sia un’opportunità più per le imprese click and mortar che per le dotcom. Tale tendenza è supportata dalla consapevolezza che la distinzione fra new e old economy sia una considerazione teorica più che un fatto reale. L’economia si basa, infatti, da sempre sugli stessi fondamentali, sul mercato, sulla concorrenza, sull’offerta di prodotti e servizi e soprattutto sulle relazioni con i clienti. Internet è una tecnologia innovativa, che pone pertanto un problema reale: come individuare le opportunità offerte e come promuoverne la realizzazione. Fronteggiare l’innovazione non è semplice anche perché le potenzialità di Internet non vanno confuse con il momento di riflessione su new economy e dotcom. Ne è una riprova il deciso orientamento delle principali società di software mondiali alla realizzazione di nuove applicazioni centrate sulla logica dei "sistemi applicativi integrati con l’esterno dell’azienda". Tali sistemi coniugano le tradizionali funzionalità di automazione dei processi aziendali con le relazioni di mercato, dai rapporti con il sistema finanziario, a quelli con i fornitori e soprattutto con i clienti. I segnali di mercato sono, peraltro, molto chiari: la priorità va data alle relazioni con il cliente, grazie ai sistemi Crm. Ne sono una riprova il successo di Siebel e l’arricchimento dell’offerta di Sap e Oracle, in ambito Erp. Cresce anche la consapevolezza che le applicazioni Internet non possano essere "isolate" dai sistemi Erp e legacy, per gestire in logica unitaria e integrata i diversi canali di contatto con la clientela e le relazioni con la supply chain aziendale. I progetti di e-business divengono, perciò, più complessi. Infatti si rilevano significativi warning sui tempi, sui costi e sui rischi di insuccesso. Ci si rende conto che i progetti di e-business richiedono, come requisito imprescindibile, commitment e partecipazione dei capi azienda. È, infatti, fuori da ogni dubbio che il management aziendale debba essere un attore primario e che di fatto debba essere il principale interlocutore per la promozione dei progetti di e-business. Si assiste invece a un certo rallentamento dei progetti di e-procurement. Secondo alcune autorevoli società di ricerca, nel 2001 avrebbero dovuto essere già operativi nel mondo migliaia di siti di marketplace, con i quali intrattenere relazioni di affari per perfezionare acquisti per via elettronica. Tali marketplace avrebbero dovuto specializzarsi sui mercati dei beni di consumo e dei beni di utilità generale, caratterizzati da un elevato numero di transazioni di limitato valore, mentre le poche centinaia di siti effettivamente operanti, dei quali solo alcuni sono presenti in Italia, si sono dedicati alle commodities, caratterizzate da limitati volumi di scambi ad alto valore.
Autorevoli società di ricerca ritengono che i progetti di e-business siano stati finora caratterizzati da elevati tassi di insuccesso (all’incirca il 50% delle aziende non avrebbe realizzato i benefici attesi). Per aiutare i Cio a "difendere" gli stanziamenti di budget dei progetti di e-business, Gartner ha recentemente individuato 11 azioni (che riportiamo nella tabella a lato). Vanno, inoltre, considerati il time-to-market dei progetti (sono sconsigliati progetti con tempi di realizzazione superiori ai 18 mesi) e la granularità dei progetti (l’incremento dei canali porta a ampliare i processi aziendali interessati). Quindi, iniziative costose e con elevata probabilità di insuccesso. Ce n’è a sufficienza per decidere una pausa di riflessione, ma non per dimenticare l’e-business, al contrario per approfondirlo.
Il problema è perciò quello di scegliere il tempo, non di eliminare l’opzione e-business. Secondo autorevoli studiosi di mercato, da Gartner a Idc e Forrester, il tempo di non ritorno non è lontano. Alcuni l’hanno posizionato nel 2006. Si stima, infatti, che entro tale periodo il 40% degli acquisti aziendali nel mondo sarà effettuato tramite marketplace e che il 70% delle aziende utilizzerà il Crm. Uno scenario impensabile oggi, ma assai probabile. E c’è da crederci, non fossaltro per il fatto che questi guru nel periodo dell’euforia di Internet avevano previsto l’inversione di tendenza. Ora, nel periodo di crisi, ci inducono a pensare allo sviluppo. Secondo Modern Disribution Management (www.mdm.com), entro il 2006 Internet sarà abitualmente utilizzato per ricevere ordini dai clienti, pur non essendo il canale dominante, mentre per quanto relativo ai fornitori l’utilizzo di Internet per gli ordini passerà dall’attuale 10% al 37%. Inoltre si prevede che la ricerca di nuovi fornitori sarà effettuata via Internet nella quasi totalità dei casi.
Il Web e le direzioni sistemi
Lo sviluppo dell’e-business è un compito prioritario per le direzioni sistemi di azienda, ma anche complesso: richiede più scelte di campo, da quella della logica di approccio, all’individuazione delle soluzioni informatiche, all’instaurazione di nuove relazioni con il management di azienda, alla definizione di specifiche politiche di sourcing. Le scelte non sono tuttavia procastinabili e una non-posizione su questo tema sarebbe scambiata come insicurezza o inadeguatezza professionale. Relativamente alla logica di approccio si aprono più strade, delle quali per semplicità ne citeremo alcune, come l’approccio di ottimizzazione delle singole applicazioni "adottando" Internet quando ritenuto opportuno, a quello, invece, di concentrazione sugli asset strategici di azienda alla ricerca di vantaggi competitivi portati da Internet. La definizione dell’approccio trascina i criteri di scelta delle infrastrutture informatiche. L’approccio di ottimizzazione globale impone la disponibilità di pacchetti Erp, il potenziamento delle infrastrutture di comunicazione e un adeguato sistema di sicurezza. Anche le relazioni con il management ne sono condizionate. Non è pensabile che il Cio rappresenti nei confronti del top management l’ottimizzazione di tutti i processi, per ovvi problemi di specializzazione e di tempo. Inoltre, non è pensabile un non coinvolgimento attivo dei responsabili funzionali di azienda, che inevitabilmente richiameranno il diritto alla leadership nelle scelte di soluzioni che impattano ruoli e responsabilità di performance. È, pertanto, necessario un riposizionamento della direzione sistemi, come funzione orientata al servizio delle funzioni aziendali, con un ruolo prevalente di integrazione. L’approccio centrato, invece, sul valore aggiunto, determina altre tipologie di impatto. In tale contesto la direzione sistemi assumerebbe una dimensione strategica, in quanto attore e garante di soluzioni con impatti reali sul business.
Le scelte sulle infrastrutture informatiche sarebbero, ovviamente, concentrate sulle applicazioni che determinano vantaggi competitivi e le relazioni con il management aziendale verrebbero a mutare in quanto la direzione sistemi non verrebbe a svolgere un puro ruolo di servizio, ma si porrebbe come consigliere e attuatore del nuovo. Fra i due estremi si possono individuare posizioni intermedie.
