Il responsabile finanziario, lavorando a stretto contatto con il CEO e tramite l’uso di adeguati strumenti tecnologici e delle soluzioni di big data evolute deve essere in grado di consultare le informazioni in tempo reale e di prendere decisioni rapide basate su informazioni allo stato dell’arte.
Nel contesto economico attuale le aziende hanno bisogno che il Chief Financial Officer diventi una figura sempre più centrale all’organigramma.
Significa che deve essere una figura che lavora a stretto contatto con il CEO e che tramite l’uso di adeguati strumenti tecnologici e delle soluzioni di big data evolute sia in grado di consultare le informazioni in tempo reale e di prendere decisioni rapide basate su informazioni allo stato dell’arte.
Per Giulia Scalfi, che è CFO di EMC Europe West, per essere efficace nel proprio lavoro il CFO deve operare in un contesto in cui si riesca a ridurre al minimo il tempo di estrazione del dato e la presentazione sul cruscotto, grazie ad applicazioni che viaggiano in memoria.
È per questo che l’in-memory computing è, soprattutto a seguito della più grave crisi economica del dopo guerra, il miglior alleato del CFO moderno.
Grazie a questa modalità operativa real time il ruolo del CFO appare sempre più decisivo per le sorti dell’impresa e si delinea come la vera e propria figura manageriale di riferimento a supporto dell’imprenditore o dell’Amministratore delegato.
Per i CFO fo la crisi è stata un elemento di svolta, imprimendo una forte spinta a un percorso tuttavia già avviato negli anni scorsi.
L’area Amministrazione, Finanza e Controllo delle imprese, con a capo appunto il CFO, ha dovuto affrontare sfide altamente complesse e per certi versi proibitive.
E come sempre capita in questi casi, sottolinea Scalfi, si verifica un’evoluzione strutturale.
E per chiarirlo fa un esempio: si pensi a tutte le questioni relative all’acquisizione di capitali o alla generazione dei flussi di cassa nell’attuale fase congiunturale.
Ma la volatilità e l’incertezza, acuite in Europa a seguito della crisi dei debiti sovrani e dell’aumento dello spread per i Paesi periferici, ha spinto i CFO ad allargare il raggio d’azione e a esaminare non solo i dati di bilancio, ma in misura maggiore le informazioni di carattere previsionale, focalizzandosi sulla redditività, sulla gestione dei rischi, sulle analisi di business e sulle azioni strategiche.
In un contesto così complesso, quindi la contabilità è diventata solo una delle frecce nella faretra dei CFO: per Scalfi la divisione Finanza deve necessariamente costruire una forte sinergia con il business che sia in grado di perseguire in modo efficace il raggiungimento di obiettivi comuni e condivisi di sviluppo e di sostenibilità.
Inoltre, deve avere la capacità di ripensare, laddove necessario, i processi decisionali, supportandoli con dati e informazioni puntuali: l’azione di controllo continua a essere condizione necessaria e indispensabile, ma l’analisi e l’interpretazione dei dati sono ormai il punto da cui partire per un corretto orientamento delle scelte di business dell’azienda.
Il mondo è cambiato negli ultimi 5 anni, chiosa Scalfi: la crisi di Lehman ha lanciato un processo di riposizionamento in quasi tutti i settori del business mondiale, all’interno del quale il CFO oltre a gestire le risorse finanziarie, deve figurare come responsabile per la salvaguardia degli investimenti e per l’ottimizzazione della redditività.
Per far ciò, deve potenziare la propria visione a 360 gradi all’interno della propria organizzazione, ma anche all’esterno, con una forte capacità di sintesi interdisciplinare.
Una capacità acquisibile solamente attraverso il completamento di un percorso che lo posizioni come vero e proprio real time manager, con la tecnologia a rappresentare, come sempre, il motore portante dei cambiamenti chiave.
