Roberto Savini Zangrandi, presidente nazionale Aidp, Associazione italiana per la direzione del personale, ci spiega nel concreto i tanti risvolti di una professione bella ma difficile
Circoscrivere i compiti di un responsabile delle risorse umane non è semplice. Può cercare di farlo?
Vuole sapere perché siamo pagati? Perché creiamo valore nei confronti delle persone che lavorano in azienda, nei confronti dei clienti e in quello degli investitori. Nel primo caso siamo chiamati a mettere in piedi strumenti, processi e pratiche che influenzano la motivazione delle persone, lo sviluppo delle competenze, la retention dei talenti e anche l’attrattività. Verso i clienti dobbiamo dare elementi che influenzano il benessere del personale e la morale. Perché se uno è contento, si sa, lavora meglio. Si tratta di promuovere una cultura aziendale di accoglienza delle idee, di attenzione alle capacità dei singoli.
Nei confronti degli investitore, infine, creiamo valore in quanto influenziamo i costi, i flussi di cassa (stipendi, contributi, parco auto, mense, ticket mensa, benefit vari), i margini. Il tutto deve avvenire sotto il grande cappello dell’integrazione, che significa integrare gli obiettivi dell’organizzazione con quelli individuali.
Come è cambiato, nel tempo, il contesto in cui il direttore Hr si trova ad operare?
Una volta i bisogni erano molto più massificati, adesso stiamo vivendo un frastagliamento incredibile. Innanzitutto le generazioni si sono accorciate, inoltre vi sono sempre di più culture diverse. Abbiamo oggi a che fare con la cosiddetta generation Y, nata dopo gli anni 80, che ha un rapporto diverso con il lavoro rispetto al passato: il commitment è molto più complicato da ottenere, i giovani si identificano in modo diverso con il lavoro e chiedono cose diverse. Inoltre, vi sono grandi aziende che hanno al loro interno un significativo numero di nazionalità, in molti casi anche una decina, con cultura, formazione e religioni diverse. Si pensi anche solo a cosa significa far rispettare le normative sulla sicurezza, che sono un obbligo di legge.
Il direttore delle risorse umane è più ingegnere o più filosofo?
Ci vogliono forti competenze tecniche “hard” per conoscere le regole del gioco: contratti, normative, due elementi in Italia sono particolarmente complessi. Il numero dei contratti collettivi, a seconda dei calcoli, oscilla da un minimo di 450 fino a 600 e in alcune grandi aziende possono coesistere anche 4 o 5 contratti differenti. La complessità delle normative e il numero dei contratti collettivi in Italia rappresentano un nostro peculiare bizantinismo che non serve a nulla, se non a mantenere le burocrazie esistenti, soprattutto sindacali.
Servono anche competenze “soft” di psicosociologia del lavoro sempre maggiori. Quindi il direttore delle risorse umane deve essere, più che filosofo, un conoscitore dei processi mentali e anche grande comunicatore. Perché si devono definire i comportamenti organizzativi attesi, in funzione delle strategie aziendali, e poi saperli comunicare – cosa non sempre facile – e valutare. E poi sicuramente un ingegnere, perché tutto ciò va pianificato.
In una ipotetica classifica del potere aziendale, dove metterebbe il direttore Hr?
Sempre più nella stanza dei bottoni, perché sono le persone a fare la differenza. Avere Marchionne o un altro non è la stessa cosa e questo concetto si può riprodurre anche al centralino o alle stampe rotative. E siccome la gestione delle persone è sempre più difficile, chi gestisce la loro integrazione con l’azienda ha una competenza strategica, non solo nell’immediato ma anche in prospettiva, dato che è in grado di valutare che competenze serviranno tra qualche anno. La pianificazione strategica delle competenze è oggi fondamentale per le imprese.
Quanto spazio resta al direttore Hr oltre ai compiti gestionali “hard” per occuparsi di quelli “soft”, dalla formazione alla valorizzazione dei singoli?
Deve rimanere uno spazio importante, almeno il 60% del tempo, perché il successo dell’impresa dipende dagli uomini e dall’esistenza di processi che consentano ai migliori di emergere. Ma questo è possibile solo se ci sono persone che si occupano del resto: se la rilevazione presenze o la gestione paghe funzionano male, per esempio, si aggiungono elementi complessi sopra una base fragilissima. Se la struttura è piccola non bisogna dimenticarsi che la priorità sta nell’applicazione della normativa.
Come è cambiato il ruolo del direttore Hr con la crisi? Da fulcro delle potenzialità di sviluppo a mero tagliatore di teste?
La crisi ci ha coinvolto in maniera importante, proprio perché noi gestiamo costi che all’interno delle imprese sono rilevanti, soprattutto nelle imprese di servizi. Noi influenziamo pesantemente il bilancio e possiamo fare la differenza sul margine finale. Fortunatamente, pur essendo in un paese dai mille vincoli, abbiamo vari strumenti che ci consentono di non fare male o di fare poco male. La sfida è mantenere dignitosamente accettabile il livello di motivazione e il clima all’interno dell’azienda, elementi fondamentali per la ripresa. Bisogna mettere i motori al minimo ma tenerli accesi; per esempio, se è vero che bisogna tagliare sulla formazione, non bisogna farlo su competenze strategiche, che se sfuggono ci si impiegano anni a ricostruire. In questo momento noi siamo, nostro malgrado, delle stars. Qualcuno deve fare questo lavoro e rientra nelle nostre competenze, fa parte dei nostri comportamenti organizzativi attesi.
