Il Crm in evoluzione tra funzionalità di nicchia e suite multicanale

A circa dieci anni dalla loro comparsa, i software per la gestione della relazione con il cliente non hanno manifestato pienamente il vero valore aggiunto che possono fornire alle imprese. I progetti sono difficili da gestire e il successo è tutt’altro che assicurato.

 


24 ottobre 2002 Il customer relationship management come si considera attualmente, cioè in qualche modo la "globalizzazione" dell’approccio al cliente, è un concetto che ha preso corpo tra il 1997 e il 1998.


Prima di quel periodo, le imprese avevano perlopiù un approccio di tipo dipartimentale. Gli addetti alla forza vendita utilizzavano software realizzati ad hoc per gestire le relazioni con i clienti, e lo stesso succedeva nel caso del marketing. Questa tendenza ha generato, come logica conseguenza, il proliferare negli anni 80-90 di software specializzati in differenti settori, con la presenza di qualche attore di spicco (come, per esempio, Remedy, fondata nel 1990 e dedicatasi dal suo esorsio al supporto al cliente di tipo help desk).


In quegli anni si è generato, in sostanza, un mosaico di offerta eterogeneo, complicato ulteriormente dalla presenza di sistemi sviluppati internamente o di soluzioni per specifiche esigenze realizzate da system integrator.

Un costante arricchimento funzionale


Si tratta di un quadro dipinto anche da Gartner, secondo il quale, poco più di un anno fa, gli sviluppi interni alle aziende in tema di Crm rappresentavano ancora il 26%, del totale dei software, contro il 36% di suite e il 38% di soluzioni miste. Quando le aziende hanno compreso che era opportuno consolidare tutti i dati relativi ai clienti, sparsi all’interno del sistema informativo, i produttori già impegnati nel settore hanno dovuto seguire l’onda ed estendere, di conseguenza, la propria copertura funzionale. A partire dal ’96-’97, inoltre, l’offerta si è arricchita grazie all’arrivo di produttori americani specializzati, come Siebel e Vantive. Da allora, la ricchezza funzionale dei software per il Crm è aumentata incessantemente. Operazione che spesso è avvenuta grazie ad apporti "esterni": anche, Siebel, la cui suite è nota proprio per la quantità di attività supportate dai moduli applicativi, non ha certo creato tutto ex novo. La società, infatti, ha acquisito prima Scorpus, nel 1998, con l’obiettivo di portarsi in casa un modulo per il service, poi Opensite Technologies, nell’aprile del 2000, per il suo sistema di ricerca; poi, ancora, nell’agosto dello stesso anno si è assicurata Onlink Technologies (e con essa il suo configuratore) e, in settembre, ha proseguito la campagna acquisti con Janna Systems, che ha portato in dote una tecnologia di personalizzazione. Ma Siebel non è l’unico produttore di Crm che ha agito secondo questa strategia. Baan, da parte propria, aveva aperto la stagione della caccia con l’acquisto di Antalys nel 1996, seguito a ruota da quello di Aurum e Beologic l’anno seguente. Del resto, il comparto è stato caratterizzato da molti fallimenti e dallo stesso fenomeno di consolidamento che ha segnato altri settori.

Il sogno impossibile dell’onnipotenza


Nel corso del 1999, Nortel ha acquisito Carify, Peoplesoft si è aggiudicata Vantive e Mosaix è passata sotto il dominio di Lucent. Da parte propria, Sap è entrata nel capitale di Kiefer & Veittinger nel 1997, assicuradosi poi i software di Crm di Infinite Data Structures nel 2001. Anche Oracle, pur non essendo particolarmente avvezza alle acquisizioni, si è portata in casa Versatility e Concentra nel 1998. Un altro grande protanogista degli Erp, Jd Edwards, ha seguito l’onda che imponeva di dotarsi di tecnologie di Crm, prendendo il controllo di Youcentric. Resta il fatto, che a distanza di tempo, tutte queste acquisizioni non sono ancora del tutto "digerite": lo sforzo di normalizzazione per raggruppare i differenti canali è ancora parsialmente in atto. In aggiunta, questi attori si sono ritrovati più o meno tutti a dover unificare il nucleo applicativo delle loro soluzioni, senza domenticare che hanno anche dovuto gestire il passaggio dall’architettura client server a quella Web.


Qualche critica a questa sorta di "bulimia" è arrivata anche dagli analisti. Gartner ha affermato, per esempio, che le grandi aziende tendono sempre a integrare componenti software provenienti da vari vendor, in ragione di bisogni specifici per particolari industrie o di necessità funzionali e specifiche comunque "locali". In ogni caso, un solo produttore non potrà mai arrivare a coprire tutti i singoli aspetti funzionali di un ambito applicativo. Secondo Gartner, inoltre, meno del 10 % dei fornitori di software per la gestione del cliente sarà in grado, entro il 2004, di proporre suite estese comprendenti le funzionalità destinate alla vendita, al servizio post vendita, al marketing e al commercio elettronico.


Anche Idc ha rimarcato l’importanza della specializzazione funzionale, constatando come il mercato del Crm, fino a questo momento, è stato dominato non dalle suite nella loro completezza ma dai software per la gestione dei servizi di supporto al cliente (l’ambito a partire dal quale, del resto, si è sviluppato il concetto stesso di Crm) e da quelli per la gestione delle vendite. Solo un anno fa, in effetti, questi due comparti rappresentavano ancora il 33 e il 32%, rispettivamente, del totale dell’offerta di Crm.


Qualche parola di lode, tuttavia, è arrivata anche per le suite: proprio grazie alla loro "globalità funzionale", esse sono le sole in grado di coprire l’intero ciclo di vita del cliente, gestendo qualunque tipo di canale di interazione.


A questo proposito, si devono a loro i progressi fatti in merito all’integrazione del Web come canale unico. Internet, effettivamente, consente ormai da tempo di gestire con un unico mezzo tecnologico i tre vettori sui quali si dipana la relazione con il cliente: la gestione della forza vendita, il supporto e la progettazione e l’esecuzione delle campagne marketing. Il Crm abilitato dalle nuove tecnologie, detto anche e-Crm, è quindi pian piano uscito dal proprio ambito marginale e per iniziare a imporsi come concetto e nella pratica, tanto che attualmente le vendite di software di questo ripo rappresentano una buona percentuale sul totale delle applicazioni di Crm.


Ma c’è ancora qualche progresso tecnologico da fare. I moduli dedicati all’automazione del marketing, per esempio, manifestano ancora debolezza nel gestire grandi flussi di dati in entrata, nell’esaminarli, nel compararli con altre basi dati e, infine, nel produrre conseguenti azioni di marketing in tempo reale.


Allo stesso modo, i call center non hanno ancora tutti integrato funzionalità come la messaggistica in tempo reale o la cosiddetta navigazione assistita (detta anche co-browsing). Quanto ai configuratori, cioè quei tool che consentono di indirizzare un acquisto sul Web, spesso non tengono conto di fattori fondamentali come l’incompatibilità delle scelte effettuate dal cliente (che potrebbe così decidere di acquistare un pc e, insieme, un accessorio non compatibile) o delle scorte di magazzino. Pochi software, inoltre, sono in grado di precisare al cliente la data di consegna o di proporre scelte alternative in caso l’articolo richiesto non fosse disponibile.

Fonti di conoscenza esterne e verticalizzazioni


Anche le soluzioni di supporto alle decisioni non sono ancora del tutto all’altezza delle aspettative generate. Tutti i produttori del comparto sono concordi nell’affermare che l’analisi dei dati non si può sempre effettuare istantaneamente. Se è vero che l’interazione con il cliente deve essere effettuata in tempo reale, si afferma generalmente che 24 ore di tempo rappresentano un ritardo ragionevole per disporre di dati analizzati, perché questi devono essere trattati, ripuliti, purificati nei "doppioni" e negli errori.


Al di là di queste considerazioni, il Crm non presuppone solo che un’azienda debba sapere ciò che fa con il proprio cliente, ma anche le eventuali relazioni che egli "intrattiene" con la concorrenza, la tipologia dei suoi acquisti e via dicendo. Nei prossimi anni, quindi, acquisiranno sempre più importante altre fonti di conoscenza, in aggiunta a quelle costituite dai canali interni. E i produttori di software dovranno permettere che i loro sistemi possano interfacciarsi con basi dati esterne di profilazione degli utenti.


Un’altra importante tendenza in atto, che proseguirà nei prossimi anni, è relativa alle verticalizzazioni dell’offerta, cioè l’adattamento delle soluzioni ai differenti settori industriali. Un produttore come Onix, solo per citare un esempio, dispone di suite destinate specificamente al comparto Tlc, a quello dei servizi finanziari, alla sanità o al campo dell’alta tecnologia. Pivotal, invece, è focalizzata in particolare sull’industria manifatturiera, sulla sanità, sui servizi finanziari, mentre l’offerta di Siebel indirizza una ventina di settori con altrettante versioni della propria suite di Crm (tra i quali il pubblico, le telecomunicazioni fisse e mobili, l’energia, i trasporti, l’automotive, le banche e le assicurazioni).


Anche PeopleSoft ha iniziato dallo scorso a verticalizzare la propria offerta.


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Progetti impegnativi su più fronti


Intelligenti, interattive, integrate con il Web ma, alla fine, le soluzioni di Crm sono cantieri sempre aperti. Secondo Gartner, la riuscita di un progetto di Crm dipende dalla capacità della piattaforma di integrarsi con i sistemi informatici dei clienti e dei fornitori, ma anche dalla strutturazione del workflow dell’impresa, dal tipo di applicazioni già in casa e, ancora, dall’infrastruttura di telecomunicazioni e Internet esistenti.


Nel migliore dei casi, i dati raccolti da un call center che sfrutta tecnologia Web devono essere consultabili allo stesso modo tanto dai software di configurazione quanto da quelli di automazione della forza vendita, prima di essere reimmessi nel sistema informativo, previa analisi. Ma tutto ciò comporta seri problemi. Da un po’ di tempo, non a caso, le lamentele delle aziende riguardo alla reale usabilità delle piattaforme di Crm si moltiplicano. Al centro delle critiche ci sono i produttori di software, accusati di vendere soluzioni non rispondenti alle reali necessità, e le società di servizi, che non sarebbero capaci di integrare i prodotti.


Del resto, esattamente come accade nel caso delle suite gestionali integrate, i responsabili It si rivolgono in genere ai prodotti di punta, che sono anche quelli più "ricchi" e, quindi, più difficili da implementare. E spesso lo fanno senza valutare i reali bisogni della loro azienda. Indipendentemente dal colpevole, il risultato è chiaro. Meta Group stimava circa un anno fa che la metà dei progetti di Crm muore ancora prima di decollare.


Dati più recenti portano questo valore a livelli anche più alti. Secondo l’analista, i software per la gestione della relazione con il cliente coinvolgono l’impresa sia a livello dei processi sia sul piano umano. Essi ribaltano la struttura organizzativa e culturale dell’impresa che, giocoforza, è costretta a fare ricorso a competenze esterne.


Ecco perché Idc ha previsto che il mercato europeo dei servizi legati al Crm passerà dai 13 miliardi di dollari del 2000 ai 43 del 2005. Per fortuna delle software house, le imprese che sono riuscite a mettere per davvero in produzione le soluzioni si dimostrano piuttosto contente della loro scelta, in termini di fidelizzazione dei clienti e di riduzione dei costi. Vantaggi, questi, che dovrebbe seriamente considerare quella metà di aziende europee che, sempre secondo Idc, ritiene poco strategico un investimento per gestire la relazione con la clientela.

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