La società elettrica adotta il modello di customer service multicanale, centrato su un’interfaccia unitaria per le attività interne ed esterne, dal marketing operativo all’automazione della forza vendita
Un contact center multicanale interfacciato ai
sistemi informativi aziendali, dotato di tutti gli strumenti necessari alle
attività di front e back office, e integrato altresì con le unità di vendita
operanti nelle filiali e sul tettitorio. È la soluzione di Crm che Enel
Distribuzione, una delle principali società dell’omonimo gruppo, ha di
recente inaugurato: una struttura progettata e realizzata da Enel.it,
l’azienda che ne gestisce tutte le attività di Ict, col preciso scopo di
creare da un lato un nuovo modello organizzativo e operativo per la rete
commerciale, dall’altro un elemento chiave di fidelizzazione, in un contesto
di mercato sempre più competitivo e dinamico. «Nasce così – dice
Walter Caimi, program manager di Enel.it – il contact center unico
virtuale nazionale accessibile dai clienti non solo via telefono, ma anche
via fax, corrispondenza tradizionale, e-mail e Internet».
Un’interfaccia virtualmente unica, articolata a regime su 25 diversi siti
fisici distribuiti nelle varie regioni; e una struttura forte di 2.500
addetti pronta a supportare 30 milioni di chiamate all’anno in ingresso e 2
in uscita, nonché a gestire una corrispondenza di 11 milioni di lettere. Che
viene tutta indirizzata al sito di Potenza ove è passata a scanner e
archiviata per essere accessibile da qualunque postazione che afferisce al
Contact Center di Enel.
In un apposito centro a Milano è collocata la
piattaforma che agisce da servente, integrandosi da una parte con i sistemi
legacy transazionali e il database clienti, e configurando dall’altra
l’architettura applicativa su cui si appoggiano Crm (con tanto di
Integrated voice responder, Computer telephony integration e Document
management system), Mis, Kbms (Knowledge Base management system) e la
rete intelligente Acd di Wind. Quest’ultima opera un servizio di
pre-routing per smistare ogni telefonata ricevuta al numero verde verso
il centro geografico di competenza, valutando l’effettiva assegnazione a un
determinato sito sulla base del tempo di attesa più basso.
Il
monitoraggio delle code consente poi di riallocare i consulenti (come sono
definiti gli addetti al contact center) dove necessario.
Quanto agli accessi
via Internet tramite il portale Enel.it, la struttura è tale da presentare
agli operatori un’interfaccia integrata (e altresì connessa con le unità
territoriali incaricate della gestione della clientela e degli interventi
tecnici sulla rete) che si basa su una batteria di macchine Bull dedicate a
Db, Mail e Web Server, mentre un cluster di sette sistemi Sun a 8 processori
sostanzia l’Application server che si avvale di un motore Oracle.
Il
contact management si integra così con i processi di marketing e vendita,
assicurando un livello di servizio prima impossibile. «E
soprattutto – aggiunge Caimi – qualitativamente diverso da un
compartimento all’altro, frammentato com’era tra Pronto Enel, servizi
commerciali di zona e agenzie». L’interfaccia unitaria e virtualmente
unica che si presenta ai 29 milioni di clienti dell’azienda elettrica
mira non solo ad assolvere ai compiti di customer service, ma anche a
svolgere funzioni di telemarketing e cashflow management, nonché a
siglare contratti (è presente un simulatore on-line self-service che
guida alla migliore opzione) e rifatturare. Il modello del contact
center e la medesima architettura, che supporta thin client, dispositivi
wireless e cellulari Wap, viene peraltro proposta in outsourcing da Enel.it
a tutte le aziende interessate. A disposizione delle quali c’è la capacità
elaborativa dei tre centri di Milano, Roma e Napoli, superiore a 5mila Mips
e 70mila Saps (transazioni Sap al secondo) rispettivamente erogati da 5 host
in architettura S/390 e oltre venti sistemi Unix, cui fanno da corollario
4mila server e più di 50mila postazioni di lavoro.
«La realizzazione
del contact center multicanale di Enel Distribuzione, che ha già richiesto
investimenti nell’ordine dei 100 milioni di euro – precisa Caimi –
si è accompagnato a un cospicuo processo di change management, alla
ridefinizione dei ruoli e dei modelli organizzativi in ragione del Kbms,
nonché a tutte le necessarie attività di training». E, a garanzia del
risultato, all’uso di incentivi e di un sistema di performance
management.
