Dal 1° novembre entrerà in esecuzione la terza componente su cui si basa il nuovo commitment con il canale annunciato lo scorso febbraio dal Ceo Meg Whitman. I partner avranno un anno di tempo per allinearsi alle nuove certificazioni richieste.
Dopo il Pay for Results che premia l’investimento attuato dal canale e il Partner for Growth o New Business Opportunity che ne riconosce la proattività, per Hp è giunto il momento di mandare in esecuzione anche il terzo pilastro su cui si basa il nuovo commitment con il canale annunciato lo scorso febbraio dal Ceo Meg Whitman in occasione della Global Partner Conference tenutasi a Las Vegas.
Prestato ascolto alle richieste di un canale in cerca di semplicità, profittabilità e prevedibilità per pianificare gli investimenti e allocare al meglio le proprie risorse, dal 1° maggio il vendor ha, in primis, introdotto una nuova struttura di compensation attiva fin dal primo dollaro di vendita portato a casa dal partner.
Lo stesso che vede ora variare la parte di ritorno a seconda del proprio livello di certificazione, mentre in ottica di deal registration, i partner che generano business in modo proattivo e lo inseriscono nel sistema ricevono una compensation addizionale, la cui percentuale varia anch’essa a seconda degli skill e dei prodotti “spinti” sul mercato.
«Dal prossimo 1° novembre – ci spiega Alessandra Brambilla (nella foto), Vp Emea Hp Enterprise Group, channel partners & Sbm business – entrerà in esecuzione la terza componente che, battezzata Strategic and Growth Initiatives, sarà aperta a un numero limitato di partner. Con loro, che rappresentano il top, stiamo iniziando a creare un rapporto sempre più ravvicinato dal punto di vista della pianificazione strategica di dove Hp vuole andare a investire».
Ecco che allora, alla base del terzo pillar compaiono una serie di business plan congiunti «che non sono un mero esercizio di stile – puntualizza la manager – ma un engagement di co-selling tra gli executive dei partner e gli executive di Hp sulle aree in cui intravediamo reali opportunità di crescita».
Su questa base, l’intenzione di Hp è fissare obiettivi congiunti non a breve ma a medio termine, «così che il partner abbia il tempo di toccare con mano il ritorno sugli investimenti fatti, che saranno soggetti a controlli su base trimestrale volti anche ad assegnare una componente addizionale di compensation ogni qual volta saranno raggiunti i target prefissati».
Su queste iniziative strategiche Hp andrà, inoltre, ad allocare fondi di co-marketing e risorse dedicate «per far sì che ci sia supporto nel generare la domanda e per essere sempre più allineati e integrati con il canale nel modo in cui portiamo l’intellectual property di Hp e andiamo a venderla insieme sul mercato».
I partner interessati avranno 12 mesi a disposizione per allinearsi alle nuove certificazioni sulle quali Hp «ha lavorato alacremente per semplificarne il processo dimezzando sia il tempo sia il numero di esami necessari senza andare a discapito del livello di skill e qualità garantiti» tiene a puntualizzare la manager.
Fondamentale, a questo punto, identificare in ogni Paese «non solo i partner che si sono dimostrati di successo nel passato ma anche quelli che hanno il potenziale per esserlo in futuro».
A confermarlo ci pensano già alcune realtà che, specie nei mercati del Nord, stanno vivendo una trasformazione tale per cui il loro modello di business vede convivere una parte di rivendita, una di service provider e un’altra di system integration.
Cercansi partner allineati con la maturità del mercato e della loro azienda
«Quel che è certo – conclude Brambilla – è che questo non è un momento statico nemmeno per i clienti, che stanno cambiando il modo di acquisire l’It».
Per rispondere a queste nuove esigenze alcuni partner Hp si sono già qualificati in funzione delle proprie competenze al nuovo status mentre altri partner hanno il potenziale per farlo. «Ma non senza avere strategicamente chiaro dove si vuole andare, ma anche e soprattutto i tempi con i quali questa evoluzione va perseguita al fine di evitare i problemi finanziari che la loro struttura di vendita tradizionale potrebbe avere una volta scelta, ad esempio, la via del fornitore di servizi».
Alla fine avere chiara la direzione non basta, se i vari passaggi non sono allineati con il mercato e con la maturità dell’azienda «che non può esimersi dal tenere sotto controllo le implicazioni finanziarie che sottendono qualsiasi cambiamento nei propri modelli di business».
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