Fare un’azienda leggera e non delocalizzata è possibile anche in Italia

Il caso di Socomec Ups: sopravvissuta all’invasione del far east imitando bene il modello giapponese, puntando sulla qualità e sul sistema pull.

Socomec Ups Italia è un’azienda di Isola Vicentina che produce gruppi statici di continuità. Ha anche una divisione solare. Fa parte dell’omonimo gruppo francese.

Una decina di anni fa aveva intuito la necessità di rivedere alcuni processi interni per rimanere in un settore, come quello elettrico, fortemente influenzato dall’apertura al far east.

L’attuale Managing Director dell’Ups Division di Socomec Group, nonché l’allora Presidente dello stabilimento produttivo italiano, Renato Fratta, nel 2002 puntò su una filosofia aziendale diversa. Si accorse che l'azienda era debole nelle attività indirette, nei processi, e decise di andare a vedere chi era più bravo di noi.

Lo studio del modello Toyota Production System condusse all’applicazione della filosofia del lean thinking (pensiero snello) il cui obiettivo è l’eliminazione di tutte le attività non a valore aggiunto e di tutti gli sprechi, in termini di risorse umane e materiali, introducendo una tensione al miglioramento continuo. Un cambiamento per definizione.

Dal 2002 a oggi

Socomec Ups Italia è un’azienda di medie dimensioni con circa 300 dipendenti. Nel 2010 ha fatto un fatturato di circa 90 milioni di euro, con un +58% rispetto all’anno precedente.
Nel 2002 questi numeri erano inferiori e viveva un periodo difficile per via di basse marginalità prodotti e il sito produttivo comprendeva una superficie doppia rispetto a quella attuale con conseguenti costi di gestione alti.

Altre criticità rilevate erano la mancanza di trasversalità tra i vari reparti.

Per Andrea Bertoldo, Kaizen Promotion Office di Socomec (ossia l’uomo che cura la snellezza del processo aziendale) c’erano diverse entità che non dialogavano e non condividevano con le altre le loro attività.

La struttura era complessa con numerose figure che dovevano rispondere del loro operato ad altre, nella tradizionale gestione gerarchica.

Questa organizzazione creava scompensi soprattutto in termini di tempistica nelle consegne.
In particolare, i prodotti prima di essere pronti per la spedizione subivano dei fermi e dunque il lead time era lungo.

Prodotto veloce con lo stream manager
La società decise allora di concentrarsi sulla velocità del prodotto, scardinando alcune figure e inserendo un value stream manager, con il compito di seguire tutto il flusso produttivo e di coordinare le attività dei vari reparti (R&D, produzione, magazzino).

L’ottimizzazione degli spazi, con il passaggio da tre stabilimenti ad uno solo nuovo e tecnologicamente avanzato, ha contribuito ad aumentare la velocità in quanto gli spostamenti degli uomini si possono svolgere in modo agile e all’insegna della comodità.

L’organizzazione per isole produttive con i materiali comodi e disponibili e l’introduzione del metodo kanban hanno ulteriormente snellito i processi di produzione.

Sistema pull

Osserva Bertoldo che uno dei pilastri del lean management è l’adozione di un sistema pull, ovvero è l’ordine-cliente a trascinare l’azienda e non l’azienda a decidere quanto e quando produrre.
Cioè si produce in base all’ordinato e si mette a magazzino solamente i prodotti che hanno una rotazione più alta. In questo modo le giacenze di magazzino sono basse se non ridotte allo zero ed in base al mercato l’azienda intensifica le proprie attività o meno.

Si chiama reattività: gli operatori sono sempre impiegati al 100% in un processo continuo, in cui dall’ordine si passa automaticamente alla linea di produzione e al successivo ripristino di magazzino.

Risultati solari
L’organizzazione lean è entrata a regime in Socomec a partire dal 2005. In questi ultimi anni si può affermare che è stata una delle chiavi dei risultati finanziari dell’azienda anche nei momenti di crisi economica mondiale.

Nel 2009 il Lean Management ha infatti permesso di reagire al calo di ordini che tutti nel settore dei gruppi di continuità hanno subito, aprendo e mantenendo parallelamente uno dei pochi business che al momento registrava una crescita: il solare.

Per Bertoldo la flessibilità e soprattutto la comunicazione tra gli uffici di progettazione, di pianificazione della produzione e di gestione degli approvvigionamenti ha fatto sì che venisse vagliata la possibilità di creare l’inverter per il fotovoltaico, utilizzando buona parte delle tecnologie sviluppate per gli Ups. Con la filosofia Lean è stato semplice ridistribuire le risorse umane impiegandole nel nuovo business.

Scelta italiana
E un altro caso esemplifica come il Lean Management sia stato prezioso a livello di strategie di mercato: in alcuni periodi dell’anno passato i materiali per la costruzione degli Ups erano difficilmente reperibili. Il rapporto “snello” creato da Socomec con i propri fornitori nel tempo ha consentito di superare questa problematica e di mantenere dunque la competitività sul mercato.

Per Fratta la filosofia Lean ha anche avuto un ruolo centrale nella scelta del gruppo di non delocalizzare la produzione, perché adottare dei processi snelli significa essere veloci nella risposta alle istanze del mercato.

I dati dell’innovazione

Anche se quantificare i vantaggi dell’applicazione del Lean Management può risultare un’operazione che contraddice in parte i principi stessi della filosofia Lean, in quanto miglioramento che avviene in modo continuo, con una visione a lungo termine, Socomec fornisce alcuni dati dal 2005 al 2010: riduzione del lead time del 30%; aumento della qualità costruttiva del prodotto, ovvero una riduzione dei tassi di guasto del 22%; diminuzione dei costi indiretti del 15%; aumento del turnover del 250%, in uno spazio ridotto del 50%.

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