Erp II tra mito e realtà. Il futuro è dei vendor universali?

Marcello Carli, director dell’area Supply chain management di Deloitte, fa il punto sullo stato dell’arte dei gestionali di seconda generazione che, combinando integrazione applicativa e di processo, si muovono dalle tradizionali funzionalità verso il Crm, l’Scm, il Plm e la Bi.

 


Si sente, oggi, parlare sempre più di frequente di Erp evoluti o di gestionali di seconda generazione (Erp II). Di fatto, nella visione dei più, si tratta di nuove modalità di condivisione dei dati attuate sfruttando le tecnologie di integrazione. L’errore più comune è quello di pensare che, come i loro predecessori (gli Erp tradizionali) si tratti di un insieme di applicazioni. In realtà, l’Erp II è una strategia di deployment, che muove dalle tradizionali funzionalità dei sistemi di pianificazione delle risorse (come gestione del magazzino e degli ordini, contabilità o Mrp) e le espande nella direzione del Supply chain management, del Customer relationship management, del Product lifecycle management o altre.

Driver e inibitori


"L’Erp II nasce - ha precisato Marcello Carli, director dell’area Scm di Deloitte -, da un lato, dall’esigenza dei vendor di crearsi nuovi mercati e, dall’altro, dal dover affrontare i competitor cosiddetti best-of-breed su specifici terreni applicativi. Proprio per questo motivo, quindi, ormai quasi tutti i big di questo comparto offrono soluzioni che vanno a sovrapporsi con l’integrazione applicativa. Non si parla più di release di prodotto ma di piattaforme di sviluppo sulle quali i partner sono chiamati a ritagliare soluzioni cross application". Di fatto, quindi, il mercato Erp è, ormai, maturo e il business è nelle "nicchie". La differenza principale tra gli approcci Erp II e quelli best-of-breed sta nel numero di vendor con i quali l’azienda si trova a trattare, uno solo o pochi nel primo caso, una pluralità nel secondo. Esistono delle condizioni oggettive, quali l’attuale congiuntura economica, che spingono le aziende a delegare a un unico vendor la gran parte della propria strategia applicativa. Durante la cosiddetta "prima era" dell’Erp, il driver principale alla diffusione di questa tipologia di soluzioni era stato l’integrazione dei processi di business che si svolgevano in seno all’azienda, oggi la vera sfida è rappresentata dal più stretto legame di continuità tra i processi interni e quelli esterni. Si tratta, in verità, pur sempre di integrazione ma associata a un rinnovato focus sull’efficienza operativa. Con la promessa di un unico modello di dati, l’Erp di seconda generazione genera le condizioni per la nascita di quella che Gartner definisce "impresa trasparente" in grado, cioè, di esporre i propri sistemi informativi e applicazioni all’esterno. La scelta di adottare un approccio di tipo best-of-breed o quella di un’unica soluzione Erp integrata dipende dal livello di integrazione nativa che l’azienda dimostra di volere e potere raggiungere. Ciascun componente best-of-breed implica diversi costi di possesso (Tco) e una maggiore necessità di connettori e personalizzazioni, tutto questo a danno della semplicità architetturale. Si tratta, in concreto, di valutare il trade off tra costi di sviluppo, associati alla strategia del singolo vendor, e costi di integrazione, legati alla decisione di dotarsi di strumenti proposti da produttori diversi. "L’adozione degli Erp evoluti, tuttavia - ha spiegato il consulente -, non è di per sé sinonimo di una più ampia omogeneizzazione dei processi con fornitori, clienti o partner perché questo strumento è, di fatto, un semplice abilitatore tecnologico che non può nulla se non si accompagna a una più ampia strategia di fusione delle attività d’impresa con l’ambiente circostante". Gli inibitori allo sviluppo del mercato di questa tipologia di soluzioni sono rappresentati dalla difficoltà di valutare il ritorno sugli investimenti, per cui molti system integrator propongono dei modelli valutativi, che tentano di tradurre in valori quantificabili i benefici attesi con la loro introduzione. Si tratta di metodologie specifiche per la valorizzazione degli investimenti sulla base della simulazione delle ricadute dei progetti, ovvero della valorizzazione dei macro obiettivi di business, che avviene categorizzando le iniziative per rendere possibili le misurazioni del caso. "Per contro - ha sottolineato Carli -, uno stimolo alla diffusione degli Erp II è rappresentato dal loro valore, tangibile e oggettivo. Si tratta, infatti, di soluzioni che generano vantaggi competitivi reali per l’azienda, in virtù dell’omogeneizzazione di tutta una serie di processi in precedenza destrutturati, in un contesto di metologie, processi e procedure stabili e ben definite, che permettono di mettere a patrimonio aziendale le competenze di tutti". Questo è vero soprattutto per i processi che rimanevano "fuori dal radar" e che implicavano parecchie attività manuali come la definizione del piano di marketing o di vendita, ancora la definizione dei piani di distribuzione dei prodotti lungo la catena logistica, proprio nell’ottica dell’impresa trasparente. Si tratta di attività poco coperte dagli Erp classici e che, per contro, questa nuova tipologia di soluzioni, sfruttando le informazioni strutturate generate, rende oggi ancora più fluide. Ecco perché l’implementazione di tali metodologie non può prescindere da un pieno coinvolgimento di tutta l’organizzazione e dalla ristrutturazione di processi e attività.

Consolidare è l’imperativo


"Due sono le tipologie di consolidamento portate dall’introduzione di soluzioni di tipo Erp II - ha concluso Carli -. Da un lato, quello che avviene a livello hardware. Questo può essere ottenuto riducendo il numero di server, oppure attuando una razionalizzazione architetturale che preveda la riduzione della pluralità di sistemi e ambienti operativi supportati, il che significa, ad esempio, utilizzare sulla medesima macchina partizioni intelligenti. La server consolidation è, sempre più spesso, spinta dall’introduzione di sistemi Erp evoluti. Dall’altro lato, aziende molto grandi, cresciute tipicamente grazie a fusioni o acquisizioni, manifestano l’esigenza di consolidare i propri ambienti software, ovvero di razionalizzare la molteplicità di sistemi Erp introdotti in passato. Questi applicativi vengono, pertanto, riorganizzati su pochi modelli, tipicamente Sap e Baan, soprattutto in virtù del sempre maggiore interesse manifestato in tema di controllo spinto dei costi".

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