I costi nascosti degli ERP: le tre aree sensibili

Qualsiasi CIO o IT manager sa benissimo che definire con certezza quanto costerà un progetto per l'implementazione di una piattaforma ERP è quasi impossibile. Anche definendo l'impegno delle persone coinvolte, i costi del software e il peso della parte consulenziale, ciò a cui si può arrivare è giusto una stima ragionevole. Che poi va periodicamente aggiornata man mano che si va avanti con il progetto.

Il problema di qualsiasi implementazione ERP sta proprio nel fatto che il progetto raramente si mantiene immutato nel corso del suo sviluppo. E ha impatti sull'azienda che vanno oltre le questioni tecniche, coinvolgendo processi e modi di lavorare magari cristallizzati da tempo. In fondo, un ERP lo si sceglie anche per portare avanti meglio il business d'azienda e questo impone cambiamenti.

Questo concetto generale si traduce poi in diversi aspetti che possono far aumentare i costi di implementazione di un ERP. Sono aspetti che molte aziende sottovalutano e che invece vanno considerati preventivamente, quantomeno per capire se coinvolgono anche il nostro progetto, e che riguardano tre ambiti: i dati, l'implementazione, il primo periodo post-progetto.

Il ruolo delle informazioni

La parola d'ordine degli ERP è integrazione. Il motivo fondamentale per cui si sceglie la strada dell'ERP è integrare le fonti dei dati di business e i processi d'azienda in un "flusso" operativo che dovrebbe essere molto più efficace delle condizioni di partenza. Questo significa che nella fase ancora di studio dell'implementazione bisogna avere chiaro da dove vengono le informazioni critiche, che affidabilità hanno, dove sono conservate, come si possono convertire per il nuovo sistema e se sono sufficienti. Inoltre bisogna capire come analizzare queste informazioni, che altrimenti sono inutili anche se raccolte.

Tutto questo ha un costo, difficile da determinare. Molte aziende non sanno quanto siano davvero corretti e affidabili i propri dati e quindi non possono stimare quanto sarà impegnativa la fase di "pulizia". Poi c'è quella di conversione, perché quasi certamente un ERP introduce nuovi tipi di basi dati e di organizzazione delle informazioni.

La parte di analisi può essere una questione ancora più complessa. A seconda delle esigenze di analytics della specifica azienda un ERP potrebbe anche non essere sufficiente nella sua configurazione standard. Questo comporta costi per prodotti aggiuntivi o per una sensibile opera di personalizzazione. Anche qui, meglio pensarci prima.

I "grandi rischi" dell'implementazione

Molti produttori di ERP vantano progetti implementati in pochi mesi se non addirittura in poche settimane. Quando questo accade è perché l'azienda utente non ha avuto bisogno di estendere o personalizzare il software, altrimenti i tempi e i costi fanno in fretta ad aumentare.

Estendere e personalizzare un ERP sono due cose diverse. La prima comprende di norma il collegamento della piattaforma ERP con altri software complementari o con plug-in dell'ERP stesso studiati per funzioni mirate o ambiti verticali. Questi collegamenti devono essere a volte realizzati ad hoc e comunque testati perché funzionino adeguatamente nella specifica implementazione. Più le estensioni sono standard meglio è, ovviamente, ma in ogni caso l'integrazione è una fase che richiede tempi e costi da definire.

La personalizzazione (o customizzazione) è una faccenda più complicata. Nel senso stretto del termine è un'operazione che richiede di intervenire direttamente su parti dell'ERP per adattarlo alle esigenze di un particolare processo aziendale. Può essere un'operazione più o meno complicata, a seconda di come è studiato l'ERP, ma raramente è indolore. Richiede tempo e risorse capaci, che possono venire dal vendor dell'ERP o da un suo partner. E poi bisogna essere certi che le personalizzazioni non vadano rifatte da zero ogni volta che qualche modulo dell'ERP viene aggiornato dal produttore.

Dopo l'implementazione

Una fase critica di qualsiasi implementazione ERP è la transizione dall'implementazione vera e propria alla prima fase operativa. Qui i costi possono aumentare sensibilmente e sono legati a risorse esterne quanto interne. Per le prime bisogna definire chiaramente la fase di "sgancio" da consulenti e altre risorse a pagamento. Devono essere chiari a tutti i criteri che stabiliscono quando il compito del personale esterno è concluso, in modo da non trascinarlo avanti all'infinito. Il rischio c'è, perché tra implementazione e avvio operativo dell'ERP non c'è una linea netta di demarcazione.

Questo fatto influisce anche sulla gestione delle risorse interne che hanno lavorato al progetto. Il giorno del fatidico "go live" le persone che hanno portato avanti l'implementazione non possono istantaneamente tornare a fare altro. Sono quelle in azienda che conoscono in dettaglio il software e la sua integrazione con i processi d'impresa e, proprio per questo, saranno per molto tempo ancora "legate" all'ERP. Anche perché dopo il debutto dell'ERP le richieste al dipartimento IT da parte degli utenti sono destinate ad aumentare: per il ritorno alla "normalità" ci vuole molto tempo.

E ci vuole anche la pazienza del management, che dopo il progetto si aspetta che l'impresa cominci subito a lavorare meglio. Purtroppo non è così e secondo gli analisti una fetta non trascurabile delle imprese lavora addirittura peggio, immediatamente dopo l'implementazione. E anche questo in fondo è un costo nascosto. Accade quando l'ERP cambia drasticamente il modo di lavorare dei dipendenti, il che succede di frequente anche se con impatti più o meno diffusi nell'organizzazione aziendale.

Processi o semplicemente a strumenti nuovi portano un calo di produttività legato come minimo alla necessità di adattarsi e imparare nuove cose. Per questo serve pianificare attività di training, che hanno ovviamente un loro costo e sono un elemento molto sottovalutato nei budget dei progetti ERP. Non si tratta quasi mai di training esterno: bisogna insegnare come fare in maniera diversa attività legate a processi specifici dell'impresa, quindi le competenze sono tutte interne, degli "esperti ERP" che sono nati durante il progetto.

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