Le esperienze delle due società, che fanno parte dell’associazione italiana Ailog, concordano sull’importanza di implementare in azienda un sistema Erp, asset per affrontare la continua trasformazione del business e l’apertura della catena di fornitura a clienti e partner
L’evoluzione della logistica e dei sistemi informativi a supporto dominano
la scena del Supply chain management. La corretta gestione della catena di
fornitura, che comporta un nuovo merger tra le politiche di marketing e l’intera
strategia aziendale, richiede l’adozione di strumenti avanzati per la previsione
della domanda, la conferma e la successiva gestione degli ordini. I sistemi Erp
stanno, quindi, evolvendo verso una maggiore flessibilità e la loro
implementazione in azienda va a impattare non solo sull’attività tecnica, bensì
su tutta l’organizzazione.
Le esperienze di Eridania e di Saati (associate Ailog)
testimoniano questo percorso evolutivo che vede l’Enterprise resource planning
ricoprire il ruolo di infrastruttura per il cambiamento, basata sulla
condivisione del lavoro e sull’apertura alla comunicazione. Proprio l’impatto
sull’organizzazione ha rappresentato per Saati l’aspetto più critico del
progetto, che ha visto l’adozione dell’Erp di Sap e in particolare della soluzione tessile integrata nel
modulo Apo.
La multinazionale tessile-chimica aveva, infatti, la
necessità di sviluppare un modello logistico integrato che fosse in grado di
funzionare per singola area (Print, Tech e Seal), nonché per l’intero gruppo. La
mancanza, all’interno della società, dei presupposti sia a livello di policy che
di conoscenze informatiche si è sommata all’assenza sul mercato (al tempo
dell’acquisto, avvenuto nell’estate del 2000) di un software specifico per le
esigenze di questo comparto, caratterizzato da un approccio che si discosta da
quello manifatturiero classico. Dopo aver definito gli obiettivi qualitativi (la
programmazione della produzione da quadrimestrale era richiesta a livello
settimanale) e numerici (in termini di riduzione degli stock e dei tempi di
conferma ai clienti), la società ha dovuto affrontare investimenti consistenti
per l’acquisto dell’hardware e per formare il personale.
Per portare a conclusione la prima delle fasi previste, che
ha riguardato la sola divisione serigrafia, Saati ha visto, infatti, il
coinvolgimento di 60 persone sulle 800 presenti in azienda, tutte interessate
dal cambio delle procedure e, come sottolineato da Angelo Casero, direttore
logistica di Saati Group, «coinvolte psicologicamente. Il passaggio al mouse
come strumento di lavoro, per un’azienda ancora con caratteristiche padronali e
quindi scarsamente informatizzata, ha comportato un forte impatto emotivo
».
La rinascita del marchio Eridania
La difficoltà del personale, soprattutto quello occupato
negli stabilimenti, a interfacciarsi con l’It è stata avvertita anche da
Eridania che è passata dall’implementazione di Sap R/3 per giungere al rilancio
del proprio brand. Impegnato in questa fase di trasformazione, che mira al
recupero della marginalità e a un aumento dei clienti, il gruppo saccarifero ha
posto il change management al centro del progetto, affrontando gli aspetti
critici del dimensionamento delle macchine e della condivisione delle
informazioni.
Sebbene differenti
in fatto di esigenze e di struttura societaria, nell’implementazione dell’Erp le
esperienze di Saati ed Eridania presentano alcuni punti di contatto tra cui il
ricorso alla consulenza di Sap Italia Consulting, ora confluita in Global Value,
joint venture di Ibm e Fiat. «Il contributo di Ibm è stato molto
positivo – ha dichiarato Gabriele Panero, direttore supply chain di
Eridania – e ci ha aiutato a muovere i primi passi, riuscendo a calarsi
velocemente nei panni di un’azienda immobile ma complessa come la nostra, che
aveva l’esigenza di ridisegnare i processi
». Un’altra
caratteristica comune alle due società è legata alla complessità delle
operazioni di caricamento dati, elemento inizialmente sottovalutato ma di grande
peso, che ha richiesto un forte impegno da parte dei team dedicati e che si è
tradotto in molte centinaia di giornate-uomo di lavoro.
L’obiettivo del progettista nel trasformare il business
L’angolatura da cui guardare un
progetto di implementazione di un Enterprise resource planning è quella del
cambiamento di impostazione aziendale. «L’impatto sulle risorse umane –
ha specificato Giovanni Sgalambro, managing principal e-Strategy & Change
Business Innovation Services Emea, South Region, di Ibm – è notevole. Quando
si adotta un Erp, si dovrebbe partire dalla valutazione degli aspetti chiave che
sono oggetto del process reengineering, quelli a maggior valore per la strategia
di business. Molto importante è riuscire a rendere consapevoli gli utenti dei
vantaggi che il change management può comportare e fornire una formazione
adeguata
».
La metodologia di fondo proposta da Sgalambro consta delle
fasi di preparazione (in cui individuare il modo di evolvere in funzione del
mercato di riferimento), focalizzazione (le funzionalità chiave per il business)
e di software selection, ferma restante l’integrazione e l’apertura delle
informazioni, fondamenta per la collaborazione all’interno della supply
chain.
