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Quando il CIO sbaglia: gli errori più frequenti dell’IT aziendale

Tutti sbagliano e la maggior parte degli errori sono innocui, alcuni imbarazzanti ma perdonabili, altri più pesanti. Alcuni degli errori IT più comuni includono il rimanere intrappolati in un rapporto con un fornitore che non si può sciogliere, assumere o promuovere le persone sbagliate, e nascondere i problemi al top management fino a quando non è troppo tardi per recuperare.

Quando si è responsabili della tecnologia aziendale, i rischi sono molto più elevati e la ricaduta degli errori può essere molto peggiore. Di seguito ne trovate alcuni.

Quando si sbaglia il contratto

Vendor lock-in. È un classico degli errori e deriva da una forma di seduzione: il fornitore IT attira con prezzi bassi e promesse infinite. Ma una volta che prendono il cliente non lo lasciano andare. I manager It partono con buone intenzioni, ma prima che se ne accorgano, il fornitore non è più sostituibile e ha un controllo significativo degli asset It e una enorme leva di pricing.

Diversi responsabili It hanno perso il posto per questa cattiva gestione dei fornitori. E anche il passaggio al cloud non rende più facile la faccenda. Una volta investito con un fornitore della nuvola passare a un’infrastruttura può non essere così facile. Per questo motivo molti cio stanno utilizzando molteplici provider cloud. I responsabili It inoltre devono lavorare più strettamente con l’approvvigionamento per evitare di diventare troppo dipendenti da qualsiasi singolo fornitore.

Trattare il cloud come un’estensione del data center

Per questa categoria di errorri aiutiamoci con un esempio. Una società di credito al consumo aveva migrato da un cloud privato basato su VMware a un cloud pubblico su Amazon Web Services. Aveva trascorso mesi a pianificare, configurare e migrare i servizi di livello inferiore e aveva fatto una mappatura 1:1 tra i suoi server e quelli su Aws. Era tutto pronto poi, due ore dopo il live, un server Aws critico è morto. L’incidente si è verificato durante un fine settimana la società è stato in grado di recuperare senza alcun tempo di inattività del cliente imparando una lezione preziosa: non è possibile trattare un server cloud come se fosse solo un’altra macchina nel data center. Dopo di che, la priorità era assicurarsi che fosse ottimizzato per un ambiente cloud. E la numero due: tenere d’occhio i costi del cloud.

Il responsabile It ha imparato che i server sono usa e getta: quando si rompono si buttano via. Quindi la società ha costruito in una ridondanza molto più ampia, ha assegnato un pool di server a sistemi che non potevano permettersi un momento di inattività e ha creato script che fanno girare automaticamente nuovi server quando si verificano errori di comportamento. Ora, quando emette una nuova release software, compone semplicemente nuovi server su Aws.

Sovraingegnerizzazione del business case

Molti CIO hanno sempre pensato che per ottenere l’approvazione per una grande spesa IT è necessario costruire un business case solido. In questo modo i manager possono trascorrere settimane alla ricerca di opzioni, numeri e assemblare PowerPoint. Ma a meno che non ci sia un business leader “disposto a immolarsi per la proposta” spesso tutto questo è inutile.

C’è il caso del CFO che intervistato in un colloquio di lavoro che disse che non credeva a nessuno dei numeri contenuti in un business case, e approvava le grandi iniziative IT solo quando c’era un un business leader impegnato a sfruttare le nuove capacità. Guadagnare la fiducia dei dirigenti significa non solo svolgere il proprio lavoro It senza soluzione di continuità, ma anche collaborare con altri team in tutta l’organizzazione, prendere i processi esistenti e migliorarli.

Assunzioni al di sotto del livello di competenza

Ci vuole una squadra per costruire un’impresa di successo, ma ci vuole solo un dipendente incompetente con un cattivo atteggiamento per fare crollare tutto. Il più grande errore commesso dai manager It è assumere persone che non sono più intelligenti e migliori di loro, si dice. Purtroppo, gli ego dei manager spesso impediscono loro di scegliere la persona giusta. Le aziende possono combattere questo problema richiedendo che nessuna singola persona abbia il potere di veto su un assunzione. Per le posizioni apicali dovrebbe essere coinvolto anche il consiglio di amministrazione della società e i suoi subordinati.

Promuovere il candidato interno sbagliato

Se non assumere la persona esterna adatta è un errore, lo stesso vale per la promozione del candidato interno sbagliato. In generale, la promozione dall’interno viene considerata una politica eccellente, però diventa sbagliata se si promuove qualcuno per ricompensarlo per essere un dipendente leale, dargli un percorso di carriera, o farti sentire come un buon manager. Questo può provocare grandi problemi soprattutto se il dipendente non è veramente adatto al nuovo lavoro.

Ci sono manager IT che hanno fatto di un buon sviluppatore un leader tecnologico. Poi il dipendente frustrato ha cambiato lavoro. Si pensa di essere un grande padrone dando alle persone la possibilità di arrampicarsi, e si finisce per perderle perché sono state tolte da ciò che realmente amavano fare.

Uno sviluppatore affermato era stato assunto, lavorava con uno dei grandi clienti dell’azienda aveva la carriera spianata e gestiva un team di cinque persone. Tutto è andato bene per tre mesi, fino al giorno in cui si è dimesso. Anche se il lavoro del team è stato eccellente, lo sviluppatore si è sentito fallito nel suo ruolo e non poteva tornare a fare il vecchio lavoro.

Applicazione della metodologia agile ai sistemi centrali

Con l’esplosione dei servizi icloud e la crescente domanda di velocità aziendale, i CIO comprendono che molte delle risorse IT della loro organizzazione sono fuori dal loro controllo. Ma gli stessi agili meccanismi che consentono alle aziende di far girare contenitori Docker e micro servizi nel cloud possono avere un impatto disastroso sui sistemi IT di base che sono di responsabilità del CIO, come e-mail, servizi telefonici, Erp e applicazioni di back-office.

E qualche CIO ha perso il lavoro perché non riusciva a tenere la posta elettronica al passo con qualsiasi altro singolo problema. Per mitigare questo problema, i CIO devono tracciare confini forti, consentendo cambiamenti agili sui sistemi aziendali e rafforzando un controllo di cambiamento più rigoroso sui sistemi core.

Dire sì troppo spesso

I top manager It sono spesso accusati di mettere il freno all’innovazione. Ma un problema più grande è quando non sanno come dire di no rischiando di perdere il controllo sulla sicurezza dei loro sistemi.

Quante volte le persone It o della sicurezza hanno ricevuto una chiamata da qualcuno in posizione elevata che richiede l’accesso a qualcosa di rischioso? Quante volte le unità aziendali all’interno dell’organizzazione distribuiscono un nuovo e brillante strumento o servizio basato sul cloud senza un’adeguata verifica o approvazione da parte dei team It o di sicurezza?

Strumenti come lo storage cloud e le soluzioni SaaS possono offrire enormi vantaggi ai team. Ma quando i responsabili IT approvano ogni singola richiesta di eccezione, creano nuovi buchi e angoli ciechi nella loro organizzazione e, potenzialmente, nuove vulnerabilità.

Gli errori nascono dal nascondere i problemi

Quando un grande progetto comincia ad andare storto, molti responsabili It tentano di seppellire il problema, sperando di risolverlo prima che i boss se ne accorgano. Nel momento in cui finalmente ammettono che il rilascio del nuovo codice ha portato al blocco dell’intero sistema per 48 ore, o hanno bisogno di altri quattro milioni di dollari per completare il progetto, hanno perso credibilità.

Prima si espongono le cattive notizie meglio sarà. Perché le cattive notizie non migliorano mai da sole. E quanto prima la gente inizia a occuparsene, tanto più è probabile che si possa recuperare il progetto e tornare in pista. Fornire cattive notizie non è mai facile, ma sarà molto più facile se avete stabilito e mantenuto un buon rapporto di lavoro con i leader aziendali.

La regola n. 1 è che non ci si presenta mai alle porte di un dirigente per la prima volta quando si chiede denaro o si cerca perdono. Questo vale sia che si tratti della prima volta o semplicemente di un dirigente con il quale non si interagisce da sei mesi. I manager hanno bisogno di creare opportunità per parlare con il CFO e altri business leader quando non sono in modalità crisi. Non è sempre facile per le persone orientate alla tecnologia, ma queste sono competenze che devono sviluppare.