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Mercato del lavoro
Un ruolo primario in azienda per l’area risorse umane
La capacità di reperire sul mercato le figure più preparate, di saperle attrarre e di trattenere quelle valide è una delle attività più impegnative richieste oggi alla funzione che gestisce i dipendenti di un’impresa. L’analisi del Rapporto Assinform 2001 sull’Occupazione
Altro che abolizione dell'articolo 18 dello
Statuto dei Lavoratori.
L'adozione pervasiva delle nuove tecnologie e la conseguente rivoluzione indotta nel mondo del lavoro e nel sistema delle imprese è paragonabile (per effetti e cambiamenti) solo all'avvento della luce elettrica. Lo scenario è già in gran parte modificato, ma non vi è ancora una percezione diffusa del cambiamento e soprattutto non è stato ancora creato un sistema che sappia equilibrare domanda e offerta riqualificando i profili professionali per allinearli alle esigenze reali.
È quanto afferma Giancarlo Capitani responsabile di NetConsulting allorché, nel corso della presentazione del Rapporto Assinform 2001 sull'Occupazione, oltre a proporre una chiave interpretativa dei fenomeni strutturali che maggiormente stimolano l'occupazione, cerca di capire le esigenze del mercato e di interpretare i segnali, piuttosto deboli, che indicano i trend e le eventuali disponibilità rispetto al nostro modello di crescita, «perché - afferma Capitani - esiste una stretta correlazione tra mercato e occupazione».
Dai risultati degli ultimi tre anni il mercato italiano dell'Ict nel suo complesso ha fatto registrare una crescita molto elevata, trend che prosegue anche nel 2001, in quanto anche i dati più recenti confermano che il mercato italiano continua a crescere di almeno un punto sopra la media, mentre nazioni come Francia e Germania sono più in crisi. Lo stesso accade, ma in misura minore, per la Spagna e il Regno Unito che negli anni 90 ha avuto trend di crescita comparabili con quelli degli Usa. Quattro sono gli eventi che hanno portato i "fornitori" ad avanzare una maggiore richiesta occupazionale: la fine della ristrutturazione del sistema dei vendor, la forte propensione all'outsourcing, l'ingresso di molti grandi utenti nel mercato dell'Ict e l'imprenditorializzazione della forza lavoro che ha coinvolto soprattutto le aree periferiche. Ma vi è una fortissima asimmetria tra domanda di It, con la sua specifica caratterizzazione territoriale, e offerta a livello territoriale. Quest'ultima, qualitativamente, è molto più bassa rispetto a quella delle aree urbane e nelle periferie si è creato un disallineamento dell'offerta.
Vi sono, perciò, grandissime opportunità di mercato che gli operatori possono cogliere interpretando la domanda locale. Questo spiegherebbe, almeno in parte, la forte dinamicità delle start up segnalata dal Rapporto Assinform per il Mezzogiorno e il Nord Est. Se questi sono i fattori positivi che hanno influenzato la richiesta di occupazione per i fornitori, le negatività sono provocate dalla razionalizzazione del canale, dalla stabilità nella crescita delle telecomunicazioni e dalla crisi delle dotcom.
Per gli utenti la crescita occupazionale è dovuta ai numerosi progetti di e-business, ma anche alla pervasività crescente dell'It, su funzioni mai coinvolte prima d'ora, che ha generato l'ingresso di nuove professioni all'interno delle aziende, anche se si è fatto maggior ricorso all'outsourcing e si è avviata una razionalizzazione dei processi interni.
Negli anni 90, il settore dell'It ha esercitato un forte impatto sia in termini di valore aggiunto (+70%), sia sull'occupazione (+40%) che ha contribuito alla crescita della produttività del sistema. Un vero paradosso, visto che questo settore, costituito solo da 47mila imprese di software e servizi spesso di piccole dimensioni, riesce a esprimere un consistente peso occupazionale e alta intensità di lavoro. «Ma - prosegue Capitani - per capire la natura dell'occupazione espressa e i fenomeni strutturali che ne muovono la dinamica, occorre comprendere il profilo della domanda e dell'offerta che si sta delineando. C'è una tendenza delle aziende, soprattutto di quelle grandi e medio grandi, a investimenti finalizzati alla costruzione di un'infrastruttura tecnologica applicativa integrata al proprio interno, che rappresenta l'asse portante del nuovo modello e che è reticolare. Il paradigma che identifica questo processo, è l'integrazione, non più soltanto tra tecnologie o applicazioni eterogenee, bensì soprattutto tra strategie e tecnologie. Per la prima volta, quindi, le tecnologie sono portate a ridosso dei decisori aziendali che, finalmente, le guardano come strumento che abilita e migliora la competitività dell'impresa».
Questo cambia la struttura dell'eco sistema delle tecnologie all'interno delle aziende, ma genera anche una domanda specifica di soluzioni applicative che influenza poi la domanda di competenze e di professioni soprattutto per quanto riguarda le aree di hosting/housing (siti, servizi Internet, applicazioni di e-business, e via dicendo), mentre aumenta anche la richiesta di personale per i supporti protetti. Tra la fine del 2000 e l'inizio del 2001 vediamo, infatti, che il Crm diviene più strategico ed emerge affermandosi "come la stella del mercato", le soluzioni di Business intelligence si integrano fortemente nella filiera, mentre nelle Tlc prosegue la crescita della domanda di soluzioni, applicazioni e competenze nell'area dei sistemi operativi di rete, delle infrastrutture, del business, e così via, anche se il fenomeno ora è in rallentamento.
Cambiano le richieste di professionalità specifiche, e si crea uno spostamento sottile, ma importante, nel profilo dello skill shortage.
Ora si cercano soprattutto consulenti di e-business, tecnologici e funzionali, Web ed e-business project manager e cap manager, figure che in qualche modo devono essere in grado di coniugare strategie e tecnologie. Questo indirizzo sposta verso l'alto anche il problema della reperibilità, perché oggi si cerca sempre di più seniority, piuttosto che competenze generalizzate a carico del settore dell'informatica.
Alla luce di questo spostamento cambiano anche le modalità di gestione delle risorse umane all'interno delle aziende e l'area Hr diventa sempre più strategica, poiché non deve più avere solo la capacità di reperimento delle risorse sul mercato, (skill shortage di tipo quantitativo), ma deve sapere anche rendere competitive le imprese sul mercato del lavoro in termini di capacità di attrazione e di trattenimento di quelle risorse, che Capitani definisce "competenze nobili", all'interno dell'azienda. Ormai c'è una percezione chiara di questo livello di strategia e per trattenere le high performance le aziende ricorrono alla retribuzione variabile individuale, agli incentivi di lungo periodo e ai benefit. I passaggi fondamentali sono quindi due: l'individualizzazione della gestione della risorsa umana e l'assunzione di un ruolo strategico della funzione delle risorse umane all'interno dell'azienda rispetto alla funzione tecnica, ancillare, che aveva. «È perciò sempre più frequente vedere responsabili delle risorse umane che siedono nei management board o nei consigli di amministrazione, fatto questo - sottolinea Capitani - molto significativo». Per definire la retribuzione individuale, cambiano le metriche di misurazione delle performance delle risorse umane all'interno dell'azienda e il sistema stesso della remunerazione e degli incentivi. Si passa da una remunerazione prevalentemente fissa a quella variabile, da una personalizzazione dei corsi di formazione che la risorsa deve seguire alla concessione di gradi di autonomia differenziati, introducendo la cultura della responsabilità chiaramente identificata e misurata nei suoi risultati. Un elemento fondamentale è anche la capacità della singola risorsa umana di convivere positivamente con il sistema aziendale.
Alla luce di questo quadro, positivo e fortemente evolutivo, ci si chiede quale futuro ci aspetta, se i segnali trasmessi siano forti e in grado di delineare sentieri di crescita culturale, quantitativa e qualitativa, rispetto alle basi di sviluppo trascorse oppure no. In questo momento, secondo Capitani «il mercato convive con la tendenza, quasi inerziale, alla crescita e, allo stesso tempo, a un forte rallentamento. Vi è ancora una concentrazione di domanda It forte, espressa dai grandi utenti che hanno dato continuità ai loro progetti nonostante cominciassero a emergere segnali di rallentamento». Ma la domanda è molto concentrata e si rivolge in modo selettivo a un'offerta sempre più ristretta di fornitori (non più di 50) e innesca fenomeni importanti di competizione tra gli operatori che si gioca sempre più sul prezzo, con effetti depressivi sulla crescita di valore del mercato e sulle risorse.
Sul versante delle Tlc i circa 150 operatori cominciano a registrare criticità simili a quelle che l'It ha vissuto negli anni 80. «Siamo in presenza di un processo di forte riconcentrazione del mercato - afferma Capitani - e sicuramente stiamo andando verso una oligopolizzazione del mercato delle Tlc in Italia. Questo fenomeno contribuisce a ridurre la componente di domanda di It delle società di Tlc che è stata molto forte soprattutto nella seconda parte degli anni 90 e che ha contribuito a generare crescite così vivaci».
Inoltre, la domanda alta di integrazione, che deve rispondere a una lunga filiera di tecnologie, applicazioni, competenze, tende a omogeneizzare il settore dell'offerta. Ma poiché anche le società di Tlc tentano di entrare sul mercato con un'offerta integrata di informatica e Tlc, il settore è sempre più popolato da fornitori nuovi, eterogenei, che aumentano la competitività interna.
Del resto, il mercato è più maturo, consapevole, in grado di formulare una domanda più strutturata nei confronti delle nuove tecnologie, e sta assumendo al proprio interno, come figura di riferimento, quella della qualità delle risorse umane.
«Se il paradigma degli anni scorsi è stato quello della system integration, il nuovo sarà la skill integration - osserva Capitani -. Ma dobbiamo rispondere a tre interrogativi che riguardano la crescita occupazionale e del mercato, lo skill shortage e la costruzione delle nuove professionalità. Se il mercato rallenta o si fa più selettivo, probabilmente ci saranno conseguenze non tanto visibili sulla crescita dell'occupazione, ma sicuramente sulla qualità, perché cambiano i contenuti delle competenze richieste. Oggi non si denuncia più lo skill shortage perché assistiamo a uno spostamento verso lo skill gap dovuto all'asimmetria fra le alte competenze richieste dal mercato e la loro disponibilità. Vi è poi anche la necessità di un riequilibrio territoriale tra domanda e offerta di lavoro. Pur avendo forti disponibilità in alcune aree, il sistema non riesce a riequilibrare domanda e offerta». Irrisolto anche l'interrogativo su come costruire le professionalità mancanti. Sebbene ci sia una ripresa della formazione pubblica, queste sono sempre iniziative avviate in ritardo rispetto ai contenuti effettivi delle richieste del mercato. A fronte di tantissime iniziative, molto ben finanziate, non si riesce a costruire un sistema che dia luogo a economie di scala e che faccia anche decollare l'offerta di nuove competenze per le nuove professioni.
L'adozione pervasiva delle nuove tecnologie e la conseguente rivoluzione indotta nel mondo del lavoro e nel sistema delle imprese è paragonabile (per effetti e cambiamenti) solo all'avvento della luce elettrica. Lo scenario è già in gran parte modificato, ma non vi è ancora una percezione diffusa del cambiamento e soprattutto non è stato ancora creato un sistema che sappia equilibrare domanda e offerta riqualificando i profili professionali per allinearli alle esigenze reali.
È quanto afferma Giancarlo Capitani responsabile di NetConsulting allorché, nel corso della presentazione del Rapporto Assinform 2001 sull'Occupazione, oltre a proporre una chiave interpretativa dei fenomeni strutturali che maggiormente stimolano l'occupazione, cerca di capire le esigenze del mercato e di interpretare i segnali, piuttosto deboli, che indicano i trend e le eventuali disponibilità rispetto al nostro modello di crescita, «perché - afferma Capitani - esiste una stretta correlazione tra mercato e occupazione».
Dai risultati degli ultimi tre anni il mercato italiano dell'Ict nel suo complesso ha fatto registrare una crescita molto elevata, trend che prosegue anche nel 2001, in quanto anche i dati più recenti confermano che il mercato italiano continua a crescere di almeno un punto sopra la media, mentre nazioni come Francia e Germania sono più in crisi. Lo stesso accade, ma in misura minore, per la Spagna e il Regno Unito che negli anni 90 ha avuto trend di crescita comparabili con quelli degli Usa. Quattro sono gli eventi che hanno portato i "fornitori" ad avanzare una maggiore richiesta occupazionale: la fine della ristrutturazione del sistema dei vendor, la forte propensione all'outsourcing, l'ingresso di molti grandi utenti nel mercato dell'Ict e l'imprenditorializzazione della forza lavoro che ha coinvolto soprattutto le aree periferiche. Ma vi è una fortissima asimmetria tra domanda di It, con la sua specifica caratterizzazione territoriale, e offerta a livello territoriale. Quest'ultima, qualitativamente, è molto più bassa rispetto a quella delle aree urbane e nelle periferie si è creato un disallineamento dell'offerta.
Vi sono, perciò, grandissime opportunità di mercato che gli operatori possono cogliere interpretando la domanda locale. Questo spiegherebbe, almeno in parte, la forte dinamicità delle start up segnalata dal Rapporto Assinform per il Mezzogiorno e il Nord Est. Se questi sono i fattori positivi che hanno influenzato la richiesta di occupazione per i fornitori, le negatività sono provocate dalla razionalizzazione del canale, dalla stabilità nella crescita delle telecomunicazioni e dalla crisi delle dotcom.
Per gli utenti la crescita occupazionale è dovuta ai numerosi progetti di e-business, ma anche alla pervasività crescente dell'It, su funzioni mai coinvolte prima d'ora, che ha generato l'ingresso di nuove professioni all'interno delle aziende, anche se si è fatto maggior ricorso all'outsourcing e si è avviata una razionalizzazione dei processi interni.
Negli anni 90, il settore dell'It ha esercitato un forte impatto sia in termini di valore aggiunto (+70%), sia sull'occupazione (+40%) che ha contribuito alla crescita della produttività del sistema. Un vero paradosso, visto che questo settore, costituito solo da 47mila imprese di software e servizi spesso di piccole dimensioni, riesce a esprimere un consistente peso occupazionale e alta intensità di lavoro. «Ma - prosegue Capitani - per capire la natura dell'occupazione espressa e i fenomeni strutturali che ne muovono la dinamica, occorre comprendere il profilo della domanda e dell'offerta che si sta delineando. C'è una tendenza delle aziende, soprattutto di quelle grandi e medio grandi, a investimenti finalizzati alla costruzione di un'infrastruttura tecnologica applicativa integrata al proprio interno, che rappresenta l'asse portante del nuovo modello e che è reticolare. Il paradigma che identifica questo processo, è l'integrazione, non più soltanto tra tecnologie o applicazioni eterogenee, bensì soprattutto tra strategie e tecnologie. Per la prima volta, quindi, le tecnologie sono portate a ridosso dei decisori aziendali che, finalmente, le guardano come strumento che abilita e migliora la competitività dell'impresa».
Questo cambia la struttura dell'eco sistema delle tecnologie all'interno delle aziende, ma genera anche una domanda specifica di soluzioni applicative che influenza poi la domanda di competenze e di professioni soprattutto per quanto riguarda le aree di hosting/housing (siti, servizi Internet, applicazioni di e-business, e via dicendo), mentre aumenta anche la richiesta di personale per i supporti protetti. Tra la fine del 2000 e l'inizio del 2001 vediamo, infatti, che il Crm diviene più strategico ed emerge affermandosi "come la stella del mercato", le soluzioni di Business intelligence si integrano fortemente nella filiera, mentre nelle Tlc prosegue la crescita della domanda di soluzioni, applicazioni e competenze nell'area dei sistemi operativi di rete, delle infrastrutture, del business, e così via, anche se il fenomeno ora è in rallentamento.
Cambiano le richieste di professionalità specifiche, e si crea uno spostamento sottile, ma importante, nel profilo dello skill shortage.
Ora si cercano soprattutto consulenti di e-business, tecnologici e funzionali, Web ed e-business project manager e cap manager, figure che in qualche modo devono essere in grado di coniugare strategie e tecnologie. Questo indirizzo sposta verso l'alto anche il problema della reperibilità, perché oggi si cerca sempre di più seniority, piuttosto che competenze generalizzate a carico del settore dell'informatica.
Alla luce di questo spostamento cambiano anche le modalità di gestione delle risorse umane all'interno delle aziende e l'area Hr diventa sempre più strategica, poiché non deve più avere solo la capacità di reperimento delle risorse sul mercato, (skill shortage di tipo quantitativo), ma deve sapere anche rendere competitive le imprese sul mercato del lavoro in termini di capacità di attrazione e di trattenimento di quelle risorse, che Capitani definisce "competenze nobili", all'interno dell'azienda. Ormai c'è una percezione chiara di questo livello di strategia e per trattenere le high performance le aziende ricorrono alla retribuzione variabile individuale, agli incentivi di lungo periodo e ai benefit. I passaggi fondamentali sono quindi due: l'individualizzazione della gestione della risorsa umana e l'assunzione di un ruolo strategico della funzione delle risorse umane all'interno dell'azienda rispetto alla funzione tecnica, ancillare, che aveva. «È perciò sempre più frequente vedere responsabili delle risorse umane che siedono nei management board o nei consigli di amministrazione, fatto questo - sottolinea Capitani - molto significativo». Per definire la retribuzione individuale, cambiano le metriche di misurazione delle performance delle risorse umane all'interno dell'azienda e il sistema stesso della remunerazione e degli incentivi. Si passa da una remunerazione prevalentemente fissa a quella variabile, da una personalizzazione dei corsi di formazione che la risorsa deve seguire alla concessione di gradi di autonomia differenziati, introducendo la cultura della responsabilità chiaramente identificata e misurata nei suoi risultati. Un elemento fondamentale è anche la capacità della singola risorsa umana di convivere positivamente con il sistema aziendale.
Alla luce di questo quadro, positivo e fortemente evolutivo, ci si chiede quale futuro ci aspetta, se i segnali trasmessi siano forti e in grado di delineare sentieri di crescita culturale, quantitativa e qualitativa, rispetto alle basi di sviluppo trascorse oppure no. In questo momento, secondo Capitani «il mercato convive con la tendenza, quasi inerziale, alla crescita e, allo stesso tempo, a un forte rallentamento. Vi è ancora una concentrazione di domanda It forte, espressa dai grandi utenti che hanno dato continuità ai loro progetti nonostante cominciassero a emergere segnali di rallentamento». Ma la domanda è molto concentrata e si rivolge in modo selettivo a un'offerta sempre più ristretta di fornitori (non più di 50) e innesca fenomeni importanti di competizione tra gli operatori che si gioca sempre più sul prezzo, con effetti depressivi sulla crescita di valore del mercato e sulle risorse.
Sul versante delle Tlc i circa 150 operatori cominciano a registrare criticità simili a quelle che l'It ha vissuto negli anni 80. «Siamo in presenza di un processo di forte riconcentrazione del mercato - afferma Capitani - e sicuramente stiamo andando verso una oligopolizzazione del mercato delle Tlc in Italia. Questo fenomeno contribuisce a ridurre la componente di domanda di It delle società di Tlc che è stata molto forte soprattutto nella seconda parte degli anni 90 e che ha contribuito a generare crescite così vivaci».
Inoltre, la domanda alta di integrazione, che deve rispondere a una lunga filiera di tecnologie, applicazioni, competenze, tende a omogeneizzare il settore dell'offerta. Ma poiché anche le società di Tlc tentano di entrare sul mercato con un'offerta integrata di informatica e Tlc, il settore è sempre più popolato da fornitori nuovi, eterogenei, che aumentano la competitività interna.
Del resto, il mercato è più maturo, consapevole, in grado di formulare una domanda più strutturata nei confronti delle nuove tecnologie, e sta assumendo al proprio interno, come figura di riferimento, quella della qualità delle risorse umane.
«Se il paradigma degli anni scorsi è stato quello della system integration, il nuovo sarà la skill integration - osserva Capitani -. Ma dobbiamo rispondere a tre interrogativi che riguardano la crescita occupazionale e del mercato, lo skill shortage e la costruzione delle nuove professionalità. Se il mercato rallenta o si fa più selettivo, probabilmente ci saranno conseguenze non tanto visibili sulla crescita dell'occupazione, ma sicuramente sulla qualità, perché cambiano i contenuti delle competenze richieste. Oggi non si denuncia più lo skill shortage perché assistiamo a uno spostamento verso lo skill gap dovuto all'asimmetria fra le alte competenze richieste dal mercato e la loro disponibilità. Vi è poi anche la necessità di un riequilibrio territoriale tra domanda e offerta di lavoro. Pur avendo forti disponibilità in alcune aree, il sistema non riesce a riequilibrare domanda e offerta». Irrisolto anche l'interrogativo su come costruire le professionalità mancanti. Sebbene ci sia una ripresa della formazione pubblica, queste sono sempre iniziative avviate in ritardo rispetto ai contenuti effettivi delle richieste del mercato. A fronte di tantissime iniziative, molto ben finanziate, non si riesce a costruire un sistema che dia luogo a economie di scala e che faccia anche decollare l'offerta di nuove competenze per le nuove professioni.
Rss