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Sintetizzando indagini e storie di successo recenti Big Blue cala il poker nell'implementazione e nella valutazione di un'azienda vincente in termini moderni e collaborativi.

Il cambiamento è stato identificato come centro dell'interesse dei Ceo di tutto il mondo. Oggi più che mai il mondo capitalistico si basa sull'impresa, un termine che al contempo indica la gestione di un'attività e qualcosa di straordinario, un'innovazione che prima non c'era.

Nulla di nuovo, quindi. Ma dopo quattro anni di sperimentazione del paradigma sociale in azienda è certo interessante riassumere cosa è stato scoperto, magari trovando che siamo al punto di partenza. Ecco quanto si è riproposta l'azienda di Armonk in alcune analisi, tra le quali la complessa ftp://ftp.software.ibm.com/common/ssi/sa/wh/n/ciw03053usen/CIW03053USEN.PDF.
Sorprendentemente ai manager di oggi piace sempre il termine Roi, anche se ormai la parte sinistra dell'equazione non è più composta di nuove e maggiori quantità denaro immesso in azienda ma piuttosto del nuovo modo di gestire i tagli al budget, al contempo sfruttando l'innovazione per ottenere risultati economici e finanziari migliori. Ma se non ripropone un Roi diretto o almeno indiretto, le possibilità di finanziamento interno si riducono drasticamente.

Le risorse umane
È ormai chiaro che la comunicazione diretta in azienda risolve rapidamente piccoli problemi, mette in condivisione risorse disponibili e già verificate ma altrimenti da acquistare con beneficio d'inventario, valuta expertise presenti e futuri come patrimonio aziendale e individua leader di gruppi specifici o di comunità, aumentando coinvolgimento e partecipazione dei dipendenti. Per far questo è necessario implementare dei tool sociali direttamente nel software aziendale. Insomma viene confermata l'importanza della gestione sociale del ciclo di vita del talento, un termine tanto brutto quanto esplicito.
Anche se non sta nel white paper di Ibm, immettendo in azienda i tool opportuni si crea una dinamica struttura sociale che non sostituisce l'organigramma ma gli si affianca, aumentando il risultato complessivo.
Tool sociali sì, ma sempre e solo se sono focalizzati sui processi aziendali; vengono inseriti direttamente dove servono nel sistema informativo e di controllo; seguono logiche centrate sul ruolo dei singoli, quindi affiancando la classica strutturazione per processo; rientrano in un processo di diffusione della cultura della collaborazione.
E se il fulcro torna la persona, è normale preoccuparsi principalmente della sua migliore riuscita.

Accelera, amplifica l'individualità
Sulla scorta di un'altra precisa indagine, Building the Web 2.0 Enterprise (The McKinsey Quarterly, luglio 2008), l'anima Lotus di Big Blue afferma di aver scoperto le quattro dimensioni del Roi del Web 2.0: migliorare la crescita con l'innovazione, accelerare l'esecuzione dei singoli compiti, aumentare l'efficienza e aumentare le possibilità dirette degli individui.
Per ciascuno dei quattro punti vengono identificate delle azioni, o meglio dei consigli, per raggiungere l'obiettivo.
Nell'innovazione troviamo, tra l'altro, la maggior velocità di risposta ai clienti e ai loro problemi e una migliore comunicazione interna e tra le aziende (o le divisioni) a stretto contatto tra loro.
Per migliorare l'esecuzione il punto più 2.0 sembra essere l'immediatezza d'accesso alle best practices, direttamente o tramite richiesta in rete di documenti e consigli.
L'efficienza poi si aumenta in termini essenzialmente economici: grazie alla Rete, infatti, competenze, semilavorati o tool software già disponibili possono essere reperiti con piccolo sforzo e senza perdita di tempo o denaro. Grazie all'interconnessione, infine, rispetto alla struttura aumenta l'importanza dei singoli: gli esperti vengono riconosciuti e maggiormente impiegati, e i talenti emergenti verificano la loro compatibilità con l'ambiente prima di essere lasciati andar via, due scelte che aumentano i risultati complessivi dell'azienda sia immediatamente, sia nel tempo.

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